一、课程背景
创新型企业或事业单位在规模化或产业化发展过程中,必定会经历从以项目管理为核心,到初步形成产品平台与技术平台,再到以核心技术突破,推动平台升级换代的发展阶段。
企业将会面临核心技术预研项目、平台开发项目、产品开发项目及定型产品批产或定制项目交付的多重压力;业务部门既要忙于当前业务交付,又要不断开发新业务,有经验的高手不够用,质量、进度、成本总是控制不住。如何激励高手,将成熟业务通过流程传授给中低等级员工执行,而集中精力,开拓新业务,是研发管理的关键所在。
本课程借鉴了航天与华为等先进企业研发管理的成功经验,进行系统总结,提炼出部门级多项目管理的实施操作步骤,在大量企业中得到成功推广应用,提升了业绩,培养了团队;培训课程通过一套完整的操作步骤、文件模板及评价要素,以实战演练的方式,解决实际问题,达到学以致用的目的。
二、解决问题
1.围绕客户的项目需求,以项目为主的经营模式,产品小批量多品种,资源利用率低,产品成熟度低;缺乏产品与技术共享模块的梳理,缺乏基于细分客户群需求规格的产品型谱梳理与规划,造成大量低水平重复开发;
2.产品类型与品种多了,部门领导、专家与项目负责人分工不清晰;工作不分重点,胡子眉毛一把抓;一个项目一个团队,各自为政,缺乏评审与把关机制,往往中低等级员工个人的水平,就代表了项目团队水平,也就代表了部门的水平;
3.按照质量管理体系要求,虽然有项目实施阶段与步骤的流程,但是缺乏各专业协同的任务流程,以及高中低等级员工协同的活动流程,质量管理只是为了应付内审和外审,不能根据项目实践,对流程进行持续改进,造成质量业务两层皮;
4.虽然有项目阶段评审,但是缺乏基于产品成熟度等级的评审要素梳理,以及针对具体项目的评审量化指标和关键活动的检查单,临时组成的评审组,缺乏评审依据,评审走过场;
5.高手凭借个人经验干活,缺乏基于流程的文档、评价要素等知识积累,缺乏高手对员工传帮带的激励机制,难以快速培养人才梯队,不适应产业化发展的需要;
6.缺乏项目成本预算与核算原则,各项成本费用与项目流程及业务团队不匹配,造成成本控制责任主体不清晰,规模增加时,利润反而降低;
7.缺乏对项目及员工的质量、进度和成本量化考核标准,绩效管理难以起到激励作用。
三、课程收益
1.部门KPI分解到关键职位KPI:部门重点工作项目分解,部门重点工作项目组织,重点工作项目季度/月度关键节点考核目标确定,部门KPI分解到关键职位KPI;
2.项目流程与计划管理:梳理各类重点工作项目流程,明确各领域专家组、项目经理、核心组成员与执行成员,建立各专业之间与员工之间协同工作机制;依据流程编制计划,统筹协调部门资源,解决项目质量和进度冲突问题;沟通协调确认项目三级计划,进行项目计划监控管理;
3.项目技术评审与质量管理:项目质量策划,建立技术评审专家“负责制”,梳理关键活动检查单,对质量进行把关;
4.项目及员工绩效管理:建立项目及员工考核标准,明确优秀员工考核比例及价值导向,建立干部和员工的行为规范考核,使员工变“要我干”,为“我要干”。
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