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部门多项目管理咨询式培训

 一、课程背景
         创新型企业或事业单位在规模化或产业化发展过程中,必定会经历从以项目管理为核心,到初步形成产品平台与技术平台,再到以核心技术突破,推动平台升级换代的发展阶段。
         企业将会面临核心技术预研项目、平台开发项目、产品开发项目及定型产品批产或定制项目交付的多重压力;业务部门既要忙于当前业务交付,又要不断开发新业务,有经验的高手不够用,质量、进度、成本总是控制不住。如何激励高手,将成熟业务通过流程传授给中低等级员工执行,而集中精力,开拓新业务,是研发管理的关键所在。
        本课程借鉴了航天与华为等先进企业研发管理的成功经验,进行系统总结,提炼出部门级多项目管理的实施操作步骤,在大量企业中得到成功推广应用,提升了业绩,培养了团队;培训课程通过一套完整的操作步骤、文件模板及评价要素,以实战演练的方式,解决实际问题,达到学以致用的目的。
二、解决问题
        1.围绕客户的项目需求,以项目为主的经营模式,产品小批量多品种,资源利用率低,产品成熟度低;缺乏产品与技术共享模块的梳理,缺乏基于细分客户群需求规格的产品型谱梳理与规划,造成大量低水平重复开发;
        2.产品类型与品种多了,部门领导、专家与项目负责人分工不清晰;工作不分重点,胡子眉毛一把抓;一个项目一个团队,各自为政,缺乏评审与把关机制,往往中低等级员工个人的水平,就代表了项目团队水平,也就代表了部门的水平;
        3.按照质量管理体系要求,虽然有项目实施阶段与步骤的流程,但是缺乏各专业协同的任务流程,以及高中低等级员工协同的活动流程,质量管理只是为了应付内审和外审,不能根据项目实践,对流程进行持续改进,造成质量业务两层皮;
        4.虽然有项目阶段评审,但是缺乏基于产品成熟度等级的评审要素梳理,以及针对具体项目的评审量化指标和关键活动的检查单,临时组成的评审组,缺乏评审依据,评审走过场;
        5.高手凭借个人经验干活,缺乏基于流程的文档、评价要素等知识积累,缺乏高手对员工传帮带的激励机制,难以快速培养人才梯队,不适应产业化发展的需要;
        6.缺乏项目成本预算与核算原则,各项成本费用与项目流程及业务团队不匹配,造成成本控制责任主体不清晰,规模增加时,利润反而降低;
7.缺乏对项目及员工的质量、进度和成本量化考核标准,绩效管理难以起到激励作用。
三、课程收益
       1.部门KPI分解到关键职位KPI:部门重点工作项目分解,部门重点工作项目组织,重点工作项目季度/月度关键节点考核目标确定,部门KPI分解到关键职位KPI;
       2.项目流程与计划管理:梳理各类重点工作项目流程,明确各领域专家组、项目经理、核心组成员与执行成员,建立各专业之间与员工之间协同工作机制;依据流程编制计划,统筹协调部门资源,解决项目质量和进度冲突问题;沟通协调确认项目三级计划,进行项目计划监控管理;
       3.项目技术评审与质量管理:项目质量策划,建立技术评审专家“负责制”,梳理关键活动检查单,对质量进行把关;
       4.项目及员工绩效管理:建立项目及员工考核标准,明确优秀员工考核比例及价值导向,建立干部和员工的行为规范考核,使员工变“要我干”,为“我要干”。

课程大纲

 【案例与研讨】
案例:神州飞船为什么持续成功——航天五院突破两次发展瓶颈
案例:企业产业化发展的演进过程——从以项目为核心,到初步形成平台,再到以平台为核心
研讨:企业研发管理面临的典型问题
案例:业界研发管理改进的演进步骤
第一步:部门局部优化
第二步:企业级研发组织及流程改进
第三步:企业级产品/平台化改进
第四步:跨企业产业链创新改进
 
第一讲:部门KPI分解到关键职位KPI
1.1部门重点工作项目分解
1.1.1产品领域分类;
1.1.2各类产品领域梳理产品树与FFBD技术树;
案例:某公司产品树示例、某公司FFBD技术树示例
1.1.3各类产品领域梳理产品细腰形架构VRM;
案例:某公司产品细腰型架构VRM示例
1.1.4进行重点工作项目分类721
1.1.5重点工作项目重要性排序;
1.1.6部门非项目类重点工作梳理;
1.2部门专业组织设置
1.2.1部门核心专业分类;
1.2.2各专业工作量评估;
1.2.3部门专业组设置,明确负责人及成员
演练1:编制部门专业组设置表
1.3重点工作项目季度/月度关键节点考核目标确定
1.4部门KPI分解到关键职位KPI
演练2:编制部门重点工作多项目分解表
 
第二讲:项目流程与计划管理
2.1结构化流程和组织与角色的关系:阶段、步骤、任务、活动
2.1.1一级流程——解决端到端的阶段划分
2.1.2二级流程——解决部门任务之间的协同
2.1.3三级流程——解决各角色活动之间的协同
2.2项目计划编制方法之一——WBS
2.3项目计划编制方法之二——PERT
2.4采用PERT图,进行部门资源统筹协调优化方法
2.4.1确保质量,避免返工
2.4.2并行开发,缩短周期
2.4.3降低开发人工成本
2.4.4采用货架产品与技术,避免重复开发
2.5典型项目流程与计划
案例:某公司典型项目流程
演练3:编制典型项目流程,明确各个活动的标准工作时间及起止时间
2.6项目计划制定方法之三——采用GANTT图
案例:某公司典型项目三级计划
演练4:依据流程,统筹项目资源,编制项目三级计划样例
2.7沟通协调确认项目三级计划
2.7.1部门负责人汇总各项目与重点工作计划及资源投入,协调计划冲突;
2.7.2项目负责人与项目组成员沟通确认项目三级计划,确认每项任务进度与人工成本;
2.7.3根据实际情况,进行计划变更,三级计划变更必须经过项目负责人审批,一二级计划变更必须经过部门经理审批;
2.7.4员工根据所承担项目的三级计划,整理个人任务计划。
演练5:沟通确认项目三级计划,编制部门资源配置与绩效考核表
2.8《流程操作指导书》——活动清单
案例:某公司典型项目流程操作指导书
演练6:编写典型项目流程操作指导书样例
 
第三讲:项目技术评审与质量管理
3.1编制项目质量目标与计划,纳入计划考核
3.1.1依据流程,项目计划如何裁剪调整;
3.1.2量化项目交付指标与过程分解指标;
3.1.3重点质量保证活动,纳入计划监控;
3.1.4重点质量监控活动,纳入计划监控。
演练7:编制项目质量策划样例
3.2技术评审专家“负责制”
3.2.1主审人、技术总师、项目质量经理、项目核心组成员、技术专家等
3.3关键活动检查单
案例:某公司关键活动检查单
演练8:编制关键活动检查单样例
 
第四讲:项目及员工绩效管理
4.1项目及员工考核标准
4.1.1优秀:依据流程及关键活动的checklist,超额或按时完成计划;
4.1.2称职:依据流程及关键活动的checklist,完成关键路径计划,拖期10%;
4.1.3基本称职:依据流程,关键路径计划未完成,没有颠覆性问题,拖期30%;
4.1.4不称职:没有依据流程编制计划,或有颠覆性问题,拖期50%;
4.2优秀员工比例及价值导向:
4.2.1主动承担任务;
4.2.2严格按照流程规范完成任务;
4.2.3对流程规范提出PDCA改进建议。
演练9:修订项目及员工考核标准
4.3行为规范的考核标准
4.3.1干部行为规范
4.3.2员工行为规范
演练10:修订干部及员工行为规范
4.4依据行为规范和员工PBC,对各类人员进行绩效考核
4.5依据绩效考核结果,与员工绩效沟通,指出发展方向
研讨:本部门管理改进的切入点及演进步骤
研讨:后续项目管理实施详细计划
请培训师讲课

联系人:谢力思 周文武
电话:010-89506650 010-52891612
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