本文要点
敏捷管理反映了与传统的二十世纪管理方法不同的目标、价值、原则和方法。
敏捷管理需要不同的思维方式，而不仅仅是不同的过程或方法。
公司不能拘泥于操作型敏捷，而需要追求战略型敏捷。比如说创新开发市场，产生新的客户，获得更多财务回报。
在大公司实现敏捷转型，需要每个人拥有敏捷思维，在公司上下培养信任和透明的文化。
敏捷管理面临了四方面的阻碍，通常会导致敏捷转型的失败。
Steve Denning撰写的《敏捷时代》一书中描述了敏捷管理的目标、价值、原则和技术，并介绍了大型组织如何在大规模下实施敏捷管理并获得成效的故事。
InfoQ的读者可以下载《敏捷时代》一书的样本。
InfoQ采访了Denning，询问了他敏捷团队的普遍做法，规模较小的敏捷团队会对工作和员工的管理造成什么影响，如何让大型网络（包括不同人和不同团队）更有效地运作，战略型敏捷是什么，组织能从中获益什么，为何敏捷转型失败了，能做一些什么来预防失败，敏捷策略和传统策略有何不同，以及组织要如何采用敏捷管理。
InfoQ：是什么让你决定写这本书的？
Steve Denning：自我上一本书《激进管理领导者指南》（有关在团队或单位实施敏捷的书籍）2010年出版以来，我们了解了很多有关敏捷管理方面的问题。我为Forbes.com撰写了超过700篇有关敏捷管理的文章，尤其是让整个组织实施敏捷带来的挑战，以及敏捷转型面临的挑战方面的内容。我的新书是这些想法和经验的整合。
InfoQ：这本书面向什么读者群？
Denning：我认为，主要的读者群包括正在面临着快节奏变化和日益复杂的市场挑战的千千万万管理人员，那些想通过了解更多潜在的敏捷管理方法来面对挑战的人，以及参与到敏捷实施中的人。
InfoQ：规模较小的敏捷团队的普遍做法包括什么？
Denning：书中介绍了十种规模较小的敏捷团队的普遍做法。
工作会拆分成小的部分。
小型跨职能团队。
有限的工作在进展中。
自我管理的团队。
“完成”每个周期的任务。
团队工作不间断。
每日站会。
保持完全的团队透明度。
每个周期收集客户反馈。
回顾研究。
在较短的周期，较小规模的团队工作，获取客户的直接反馈，是早期敏捷管理实施最重要的方面。我们处在所谓的VUCA世界（即不稳定、不确定、复杂以及模糊的世界），复杂的大问题需要拆分成很小的部分，通过各个小的跨职能自我管理团队完成，以较短周期的工作流迭代完成，并及时获得客户和终端用户的反馈。
本质上来说，这些步骤反映了将复杂的大问题分解为可处理的小问题，规模较小的团队可以理解并解决这些小问题，而不是扩大组织规模以解决复杂度大问题。
但是小团队工作只适用于将不断为客户提供价值作为首要目标的组织，其实现是流动性的团队，而不是自上而下的管理以控制不同的小部分。
InfoQ：规模较小的敏捷团队会对工作和员工的管理产生什么影响？
Denning：从其本身来说，规模较小的敏捷团队并不会产生什么影响。更重要的是需要思考：敏捷的思维会怎么影响团队的运营和工作的管理方式？在理想情况下，组织中的每个人都拥有敏捷思维，包括为客户创造更多价值以及将工作拆分为小的部分，由多个规模较小的团队处理。一线管理人员最重要的角色是确保团队清晰了解终端用户和客户的想法，并解决任何会阻碍到创造价值的问题。从更高的角度来看，管理人员的关键作用是保证整个团队都拥有敏捷思维。
实际上，管理人员需要在自身的行为中展现出敏捷思维，并帮助其他人一起拥有敏捷思维。这需要潜移默化地开导，而不是系统化的强迫。
InfoQ：如何让大型网络，包括不同人和不同团队有效地运作？
Denning：有几个关键点： 一个是确保组织中的每个人都具有敏捷思维。 另一点是确保组织中的每个人理解并接受为客户创造价值是首要任务。
还有一点是在组织中创造透明和信任的文化，保证组织内部沟通无阻，可以和任何人交流。
比如说，美国指挥官麦克克里斯托将军向我们展示了完全不同的团队是如何通过一系列的措施组成一个“团队”，包括建立共同的决策空间，保证完全透明，培养不同团队成员之间的协作精神。
InfoQ：战略型敏捷是什么，组织能从中获益什么？
Denning：战略型敏捷说的是创建全新的市场，开发潜在客户的创新过程。实施战略型敏捷的公司不拘泥于已经成熟的市场环境，家家都想分一杯羹，而是转去开发新的市场并主导新的市场。利润会变大，对社会的价值也会增加。实现战略型敏捷需要掌握市场创建的创新过程，文化转变也是有必要的。
敏捷管理，尤其是战略型敏捷，反映了一种不同的思维、行动和互动方式，与二十世纪的命令控制管理方式相对，传统的管理方式致力于让现有的业务更加高效，但并不能帮助创建新的业务。文化的必要转变可能需要几年的努力，根据丹佛国际研究中心(SRI International)总裁卡尔森(Curt Carlson)所言，需要在每日的变化中进行改变。
InfoQ：为何敏捷转型失败了，能做一些什么来预防失败？
Denning：敏捷转型失败有很多原因，包括对敏捷的理解不足，认为敏捷是一种过程而不是一种思维方式，“实践敏捷”而不是“成就敏捷”，没有建立信任和开放的文化，所做的服务和产品不能产生充足的经济回报。要预防这些问题的产生，需要正确理解敏捷，将敏捷作为一种思维方式，“成就敏捷”，创建信任和开放的文化，并保证所做的产品和服务可以产生充足的经济回报。
敏捷时代中还有四个陷阱，会造成敏捷转型的失败：
根据当前股价，将公司的重点聚焦于最大化股东的利益。
通过股票回购操作公司的股价。
成本导向型经济，关注于短期利益，而放弃客户的利益和公司的可持续性发展。
后顾型战略，从过去推出未来发展，而不使用诱导性逻辑，相信美好的未来源自于现在的努力。
根据当前股价，将公司的重点聚焦于最大化股东的利益这个陷阱尤其重要，因为它与敏捷管理的基本目标不同，即最大化客户的价值。因此，当一个公司以股东的价值为目标，但表面上实施敏捷管理的时候，就引发了不可避免的冲突，只有一个目标能最终实现。这样的冲突就解释了为什么很多实施了敏捷管理的公司成功是因为，当与短期股票价格目标产生冲突时会放弃敏捷实践。
InfoQ：敏捷的策略和传统策略有何不同？
Denning：正如类似迈克尔•波特（Michael Porter）这样的教授所阐述的一样，传统策略是一种可持续的竞争优势，根据五力框架由产业的结构得出：可替代的产品或服务的威胁，竞争者的威胁，新加入者的威胁，以及供应商和客户的议价困扰。在敏捷管理中，策略认为最具有竞争优势的都是暂时的，并更加关注通过不断创新，向客户提供更多的价值，包括创造新的业务带来新的客户。
InfoQ：对于使用敏捷管理的组织，你有什么建议？
Denning：敏捷是一个大规模、长时间的努力过程。以下提出的这些点，希望所有的领导者自开始就牢记于心：
深入了解什么是敏捷
评估你现在的情况，了解现在的优点和劣势
专注对外，将客户的利益放在最高点
不要专注于一些外表的东西，注重敏捷转型本身
了解在大型组织中进行敏捷转型需要许多年
让组织改变得以延续
用领导力讲述激发对敏捷管理的热情
了解敏捷转型永远不会结束：公司永远不会“到达终点”
关于本书作者
Steve Denning 是新书《敏捷时代》(AMACOM, 2018)的作者。Denning是世界银行前任计划总监、知识管理。他现在与组织共同合作，进行领导力、创新、敏捷管理和组织型讲述方面的协作。Denning也是SD学习协会的董事成员，这是一个分享敏捷转型过程知识的民营公司协会。
