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课程前言

在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽视了项目中的团队建设,具体表现在:
1. 完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3. 学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
5. 因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8. 项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10. ……
本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益

 1.掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
2.理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
3.掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
4.掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
5.掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
6.掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
7.掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
8.掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
9.掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
10.掌握有效的研发项目估计方法与技术;
11.掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
12.掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
13.掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

课程特色

□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练; □系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法; □互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会; □实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力; □讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业(华为、华晨等)的切身工作体会

课程大纲

 一、案例和研发项目管理相关概念
1、案例和讨论:研发项目为什么失败?
2、项目失败的原因分析
3、什么是项目和和项目管理
4、什么是研发项目和研发项目管理
5、研发项目管理对企业为什么越来越重要
6、研发项目的本质特征:一次性/创新
7、“项目中还有项目”:研发项目的层级结构
8、案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
9、研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
10、案例:创新可以管理吗?
11、项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
12、研发项目管理中管人和管事谁重要?
13、如何管好项目中的创新?
14、研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构
 
二、项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
1.PMBOK简介
2.研发项目管理框架(RDPM)简介
3.项目生命周期模型
4.专题:研发类项目评审子流程
4.1研发项目中的评审点
4.2各评审点的评审要素
5.过程组和项目阶段的关系
6.案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
7.什么是项目管理的知识域
7.1项目管理有哪些知识域
7.2过程组和知识域的关系
8.项目的组织模型
8.1项目式组织结构
8.2职能式组织结构
8.3矩阵式组织结构
8.4矩阵组织模式下的一般项目组织模型
9.案例:某公司项目组织模型
10.案例:三星(Samsung)公司的体系结构
11.研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
12.沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会
 
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
1.为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
2.项目团队管理的核心:激励创新!
3.项目经理的职业要求
4.项目经理在团队管理中的作用
5.项目经理的沟通技能
6.如何制定沟通地图和沟通计划
7.和所有项目干系人都要保持沟通
8.有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
9.如何进行跨部门横向沟通
9.1如何与相关领导沟通
9.2如何与“平级”沟通
9.3策略:提前在感情账户中进行储蓄
10.沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
11.研发项目团队发展的一般规律
12.研发项目不同阶段的人力资源管理要点
13.项目人力资源管理过程
13.1识别人力资源需求
13.2进行人力资源规划
13.4组建项目团队
13.5进行团队建设
13.6释放人力资源
14.项目组的文化建设
15.案例:I公司项目团队管理指南
16.问卷:识别自己面对冲突的差异模式
17.工作中如何灵活应用差异模式
18.如何充分利用差异模式做好创新管理
19.如何正确对待项目中的冲突
20.为什么研发项目中有冲突是好事
21.冲突解决的GROW方法
22.沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
 
四、项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
1.项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
2.对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
3.启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
4.计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
5.实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
6.控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
7.收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
8.项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
 
项目启动过程
1.项目申请和立项
2.组建项目组,明确职责
2.1项目经理
2.2项目的核心组和外围组
2.3项目赞助人
2.4职能部门的职责
3.识别项目利益干系人
4.分析项目内外部需求,形成项目任务书
5.对项目需求进行排序和确认
6.制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
7.案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
8.项目开工会
9.本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
10.项目启动阶段的关键点和常见问题
11.项目启动阶段总结
项目计划过程
1.为什么要制定计划
2.制定项目计划的过程
3.如何制定大型项目的计划
4.如何对创新工作进行计划
5.如何防止“过度计划”阻碍创新
6.进度计划制定的过程
7.STEP1:活动定义
7.1工作分解结构(WBS)
7.2工作分解的原则
7.3工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
7.4工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
7.5将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
8.STEP2:活动排序
8.1活动之间的四种依赖关系
8.2活动排序的方法
8.3活动排序的技巧
8.4活动排序的工具:前导图
 9.STEP3:活动的资源、工期和成本估算
9.1项目资源类型
9.2资源估算的考虑要素
9.3资源估算的专家判断法
9.4工期估算的三点估算法
9.5工期估算的专家判断法
9.6为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
9.7项目费用的构成
9.8成本估算信息来源
9.9成本估算的若干方法
9.10成本估算案例
10.STEP4:制定项目进度计划
10.1为什么进度计划极其重要?
10.2进度计划工具:关键路径法
10.3进度计划工具:甘特图
10.4关键路径法案例
10.5甘特图案例
11.STEP5:制定项目计划
11.1融入风险计划
11.2融入沟通计划
11.3融入其他计划……
11.4形成项目整体计划
12.项目经理管理重点:价值、关键路径
13.对高度不确定性任务的估算
14.举例:某项目的完整项目计划
15.计划阶段的关键点和常见问题
16.必须对项目计划达成共识!
17.计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
18.沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
 
项目的实施与控制
1.为什么要进行控制?
2.举例:实施和控制过程中的常见问题
3.沟通在实施和控制中的重要作用
4.项目控制的要点
5.计划的分层实施与分层控制
6.项目监控的方法和工具
6.1应用项目进度计划表
6.2建立项目基线
6.3召集会议
6.4观察/检查
6.5跟踪行动计划
6.6定期反馈及报告:
6.6.1进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
6.6.2状态报告
6.6.3阶段结束/月度评估报告
7.实施监控过程中发现进度滞后如何办?
8.案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
9.若干质量问题分析工具
10.项目的变更管理
10.1变更的源头
10.2典型的变更管理过程
10.3变更管理的注意事项
11.项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
12.实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
13.案例:H公司研发项目度量与分析表
14.沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
 
研发项目收尾过程
1.项目正常关闭   
2.项目非正常关闭
3.项目的评估与验收
4.经验教训总结
5.文件归档
6.项目收尾阶段的关键点和常见问题
7.案例分析:项目总结报告
8.项目成败的统计和原因分析
9.课程总结
10.各阶段最重要的关键点TOP3
 
五、专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
1.案例分析:客户购买的是什么?
2.价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
3.价值管理和价值工程
4.价值工程的典型过程
5.质量功能展开(QFD)的四大过程
6.关键研发质量管理理念
7.质量和端到端成本费用之间的平衡
8.研发项目质量管理过程
8.1进行质量策划
8.2制定达成质量目标的关键措施
8.3开发过程中的质量控制
9.测试在研发项目质量管理中的作用
10.技术评审在研发项目质量管理中的作用
11.研发过程质量管理和评估
12.交付件质量管理和评估
13.成本费用包括哪些要素
14.从生命周期角度考虑产品成本
15.目标成本管理过程
15.1制定目标成本
15.2分解目标成本
15.3设计目标成本
15.4实现和验证目标成本
16.研发费用管理过程
16.1研发费用概算和预算
16.2研发费用的控制
17小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
 
六、专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
1.风险管理的范围
2.风险管理过程
3.识别项目端到端风险
4.估计风险发生概率和影响程度
5.制定风险对策
6.对风险进行管理
7.沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策
 
七、专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
1.问题:自己做还是外包?
2.为什么要从项目组外部获取资源
3.自己做和外购的决策要点
4.制定采购/外包策略
5.实施采购行为
6.对研发项目外部合作过程进行管理
7.验收供应商/合作单位的交付
Q&A 

项目管理培训师介绍

工作经历:

     刘老师   研发项目管理高级培训师,首席顾问,复旦大学硕士
 职业背景: 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
 培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

 

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课程基本信息

课程名称:研发项目管理沙盘
开课时间:
       12月1-2日  11月28-29日  11月24-25日
培训地点:北京 上海 深圳
课程价格: 4980元/2人,3200元/人
组织单位:项目管理培训师大联盟
备      注 :本课程可定制开发企业内训

培训对象

        董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等


报名咨询


联系人:谢力思 周文武
电话:010-89506650 010-52891612
手机:13161962713
邮箱:zhouww@cpmta.com
Q Q :511524637

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