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研发项目管理高级实战进阶

一、课程背景
       如果你没有系统学习过项目管理知识,却要管理好研发项目。或者虽然学习过了PMP之类的基础课程,却无法应用到实战当中。如果你有多年的项目管理实战经验,但却对实际工作中的诸多问题存在困惑,那么这门课程就是你所需要的!
        课程从产品研发的模式入手,深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度,探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板,是学员在课后能够更好的进行实战工作。
        本课程的另外一大特色在于身经百战的中国著名研发管理专家、西门子研发管理类课程的特约讲师——杨老师——亲自主讲。课程将分享讲师在世界五百强企业的项目管理经验和超过10年的研发项目管理心得,真正做到理论联系实际,答案就在现场。小班授课的形式,将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。
接受过该课程培训的学员已近万人,受训学员对讲师及课程都给予了高度的评价,很多学员在培训后都表示收益匪浅。
        专业、精彩、分享,注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验!
二、培训收益
       1、了解研发项目管理特点,掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具;
       2、学习业界最佳的产品研发项目管理模式
       3、科学编制研发项目计划,如何做到“计划可行”;
       4、项目控制的众多手段如何运用,如何控制执行风险;
       5、研发项目组织、团队模式,如何设置才更为高效;
       6、掌握有效的成本、进度、质量的估计方法(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);
       7、掌握研发项目问题、风险管理方法;
       8、了解研发质量管理的核心,如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”;
       9、研发项目的考核应如何考虑?怎样激励项目成员?
       10、如何进行跨部门的沟通与协作?
       11、了解世界顶尖的企业如何管控研发项目,如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理?
        12、如何考虑项目管理规范与流程的建立?
三、培训特色
   1、名师精讲:讲师作为中国著名研发管理专家,担任中天华夏公司资深顾问,同时由于其高度的专业性,还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立(HITACHI)咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。
       2、系统实用的内容:课程涵盖研发项目全过程,十大领域、五大过程,但由于讲师的实战经验丰富,课程重点明确,突出实战,两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果!
       3、实战与应用:课程提供简单适用的管理工具与方法,丰富的模版、Checklist,有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
       4、互动与答疑:互动式教学、案例分析、学员演练,加强学员理解吸收。
四、培训对象
   1、公司高管:了解研发管理的特点,更好的把控方向
   2、部门经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率
   3、项目管理部(PMO)、质量管理部、流程优化人员等:优化体系,学习流程,掌握方法
   4、研发骨干:知识掌握与提高,干部储备,改善项目执行

课程大纲

 第一部分  概述:澄清对项目的认识误区
讲师观点:一如武林高手过招,无法致胜的原因中,基本功不扎实,马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此,课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识,从“扎好马步”开始循序提升!
1、破冰:您关心的项目管理问题有哪些?
2、一个有趣的话题:项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题?
3、项目管理不好,第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
3.1、什么才是项目,项目的特征有哪些?
3.2、什么是管理?什么是项目管理?
3.3、项目管理要素(3+2)
3.4、项目式的管理与应用
3.5、项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突,如何应对?
4、案例分析:如何用三个三角形解决进度压力的问题
5、项目管理知识的构成:三大类型知识、十大知识领域的构成与关系
6、实战中,各领域知识如何运用?
7、研发项目管理面临的重大挑战:研发项目成功和失败的主要因素
8、思考:如何衡量项目成功?
9、常见的集中项目管理思维:
9.1、PACE、IPD的思维
9.2、PMP、IPMP的思维
9.3、敏捷开发的思维
9.4、众多思路,如何选择和平衡?
 
第二部分  做好项目管理的前提:产品研发流程
讲师观点:先有一个对项目全流程的认识,才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程,是项目管理的前提和基础,课程从实战的角度出发,简明的介绍如何考虑这些问题。
1、产品开发流程基础
1.1、思考:流程应从何而来?
1.2、为什么定义了流程,却不能提高效率?
1.3、定义流程的基本方法与技术
1.3.1、流程定义的三种声音
1.3.2、流程的五大要素与七大要素
1.3.3、流程定义的两大原则
1.4、产品开发流程如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
1.5、研发项目过程的阶段划分、举例
1.6、研发项目流程结构化的几个常见问题
1.7、研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要?
1.8、讨论:规范化和效率之间是否存在冲突?如何解决?
1.9、产品开发流程与研发项目管理的关系
2、研发项目管理五大过程(启动、计划、实施、控制、收尾)
2.1、启动子过程——如何进行项目立项
2.2、计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
2.3、控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
2.4、收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
2.5、项目过程与项目流程之间的关系
 
第三部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程
讲师观点:项目启动在很多公司没有受到足够的重视,结果导致项目目标不合理、资源不到位,没有在项目早期对项目成员进行激励和动员,项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生,是做好一个项目的基本功课,也是决定性的环节……
项目启动过程
1、项目启动的时机:什么条件下能够启动项目?
2、项目启动的常见误区
3、如何设定什么是有效的研发项目目标
3.1、如何设定项目的愿景?
3.2、案例分析:宋江何德何能,为什么坐上为梁山的头把交椅?
3.3、基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
3.4、项目目标的难度设定
3.5、项目的量化目标与设定技巧
3.5.1、范围目标
3.5.2、质量目标
3.5.3、进度目标
3.5.4、成本目标
3.5.5、能力目标
4、模板与案例:研发项目任务书
5、定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程
6、建立项目团队
6.1、选择项目成员的注意事项
6.2、如何协调你需要的资源
6.3、如何获得高层的支持
7、项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
8、如何召开项目启动会议
9、“开工宴”吃不吃,如何吃?
10、分组演练:描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员
 
第四部分  不精于计划就等于计划着去失败
讲师观点:艾森豪威尔说过:“计划在战争中从来都是没有用的,但没有计划是万万不行的”,这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而,现实中,很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识,又缺乏正确的方法,导致计划流于形式,导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华,将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法
1、如何看待艾森豪威尔的这句话:“计划在战争中从来都是没有用的,但没有计划是万万不行的”?
2、项目计划的特性:指导性、可变性……
3、计划制定的原则 :至顶向下与自底向上相结合(如何均衡)      
4、项目计划≠项目进度计划
5、项目计划的完整内容
6、项目进度计划
6.1、进度计划制定的过程
6.2、活动定义(WBS)
6.3、分组演练:各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
6.4、活动排序(PERT)
6.5、学员演练:一个活动排序的课堂练习与点评 
6.6、制定进度计划
6.7、任务时间的估计和计算
6.7.1、工作量估算
6.7.2、活动工期估计(宽带、****、类比、参数、功能点等)
6.7.3、成本估算
6.8、项目计划的核心方法:PERT、关键路径和GANNT 
6.9、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
6.10、学员练习——识别关键路径
6.11、实战案例:如何压缩项目进度
7、项目计划管理的其它部分
7.1、项目质量计划
7.2、项目成本计划
7.3、项目配置管理与数据管理计划
7.4、项目重用计划
7.5、项目沟通计划
7.6、项目风险计划
7.7、项目度量计划
8、项目计划的分层管理
8.1、项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员   
8.2、举例:某项目的完整项目计划
8.3、实战工具:如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理
 
第五部分  将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程
 讲师观点:计划是一张蓝图,而执行和控制才能得到结果。项目监控中,很多手段大家都在使用,但却没有理解它的意图和要点,因此,很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率,还徒劳的增加了很多工作量。
1、案例:研发项目计划控制过程中常见问题
2、怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距,你做到了吗?
3、高效的项目会议
3.1、例会的频度和内容
3.2、里程碑会议的要点
3.3、项目会议高效的技巧
3.4、需要日例会吗?
4、用数据说话,准确了解项目的状态
4.1、如何表示项目状态——项目参数
4.2、度量和收集哪些数据
4.3、如何分析项目的进度、成本、质量等数据?
5、里程碑管理:里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
6、项目报告:周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
7、QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
8、变更控制:
8.1、需求与设计变更的处理过程
8.2、项目计划变更的处理过程
8.3、多级CCB的变更控制
8.4、偏差申请与例外申请
 
第六部分   切勿虎头蛇尾——项目收尾过程
1、项目收尾并非宣告结束
2、项目关闭的种类
2.1、项目正常关闭
2.2、项目非正常关闭
3、工作交接和遗留问题处理
4、项目经验教训总结
4.1、对重用的总结
4.2、对质量的总结
4.3、对目标达成的总结
4.4、对管理过程的总结
4.5、对流程优化的建议
4.6案例:H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例
5、PAL(过程资产库)的管理
6、案例与模板:项目总结报告
 
第七部分 以人为本——研发项目团队管理
讲师观点:研发须以人为本,项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通,是否善于激励,是否善于协调,直接影响项目的成败,因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧,使学员能够将前述的技能落到实战之中……
1、研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响
1.1、职能型组织优点、缺点、适用性
1.2、项目型组织优点、缺点、适用性
1.3、矩阵型结构优点、缺点、适用性
2、集成产品开发(IPD)模式下的项目组织形式
2.1、研发项目经理的角色和职责
2.2、研发项目核心组成员的角色和职责
2.3、研发项目外围组成员的角色和职责
2.4、职能部门经理在研发项目中的角色和职责
2.5、引导者的角色和职责
3、研发项目经理的学习与成长
3.1、研发项目经理应具备的技能
3.2、研发项目经理的素质特征和性格特征
3.3、研发项目经理如何培养所需要的能力
3.4、学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
4、学会激励你的团队
4.1、项目经理常用的激励手段
4.1.1、里程碑是如何产生激励效果的?
4.1.2、强化激励(正向与负向强化)
4.1.3、行为习惯的形成(案例:习得性无助感)
4.1.4、反馈与激励(案例:松下老先生如何关注反馈的)
4.2、工作安排与设计的激励作用
4.3、案例:华为的及时奖为何只有几十元奖金?
4.4、更多激励手段分享……
4.5、项目奖金的得与失
5、项目经理的沟通与协调技能
5.1、跨部门沟通的艺术——共赢与博弈
5.2、倾听与表达
5.3、利用人格分析工具改善沟通的高级技巧
5.4、课堂演练:分析你自己的沟通风格
5.5、案例分析:如何调动和激励团队中不同风格的人?
 
第八部分 未雨绸缪——项目风险与机会管理
讲师观点:风险管理和机会管理是同时存在的,用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具,但对于项目来说,风险必然存在,那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心,并不在风险管理的流程,更多在于风险措施的有效!
1、正确认识风险与机会:不要延误风险,不要偏爱机会,他们是一件事的两个方面!
2、风险管理与项目管理其它领域的关系
3、风险管理的意义与过程
3.1、识别风险
3.1.1、风险的来源
3.1.2、识别风险的几种方法
3.2、风险分析
3.2.1、风险的分类
3.2.2、风险的级别定义
3.2.3、风险的概率
3.3、风险响应措施
3.3.1、对待不同级别风险的态度
3.4、跟踪与执行
3.4.1、风险跟踪矩阵
4、案例:风险管理的实践与经验
5、模版:项目风险管理表
 
第九部分 通向“质量免费”——项目质量与问题管理
1、研发项目质量管理的两大方面
1.1、质量控制
1.2、质量保证
2、质量保证
2.1、过程质量与产品质量的关系
2.2、质量成本COQ,预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”
2.3、质量保证工作的思考方式和工作方法
2.4、过程审计与项目过程控制
2.5、常见的集中质量保证操作方式
3、质量控制
3.1、缺陷、失效、Bug及其关系
3.2、缺陷记录日志及其使用
3.3、技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
4、其他质量活动
5、课程小结
5.1、业界最佳产品研发管理模式(Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等)
5.2、为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式
5.3、讲师推荐阅读书目
请培训师讲课

联系人:谢力思 周文武
电话:010-89506650 010-52891612
手机:13161962713
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