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Esri中国张剑宇项目管理实训:思维方式的转变很重要

2017-12-15来源:GIO企业家俱乐部点击:
Esri中国(北京)研发中心总经理
泰伯GIO项目管理特训营1期特邀导师
(以下内容摘自GIO项目管理特训营1期-张剑宇导师课堂;内容有删减;文章稍长,建议先转发或收藏)
 
        项目最重要的一点,就是两个,一个有起点,一个有终点。这个事情只要有时间的起点,有结尾就是一个项目,中间干不干事没关系。比如我要好好学习,什么时候才到头,现在还在学,这不是一个项目,就是一个事。所以你要拆到最后,就是一个,有头有尾,中间有事没事,没关系,这就是一个项目。
 
      所谓项目管理,实际把这个搞清楚以后,就是很容易了。“三规”:规定的时间、规定的需求范围内、按照规定的投入,把这个事做成了,就是项目管理。一旦把最低点的时间轴搞清楚了,再加点事,其实就是这样,这就是项目管理。怎么实施这个事就比较复杂了。所以这个先把定义搞清楚,就是从最简单的入手,不要从最高处来。
 
       接下来比较复杂的事。因为今天讲的是眼界,就是我们不会讲知识体系化的事,每一个环节我都会说,现在从我的经验来看,过去经验到现在,是一种变化,是一个演进。
 
      我是希望你看到一些这个事怎么发展,然后借助这个,大家怎么去思考,进一步积累你的知识体系,去学习。所以不是特别硬性的一些知识。
 
      所谓项目管理,过去大家都知道,项目管理都是看到的一些趋势。大家都说,项目管理是为了交一个活,所以把最终的结果一定定义好,然后按照目标去做。这是传统项目管理的方式,各种各样的方法论。这个过程慢慢在转化,转化到我要做中间的结果,很多现在项目管理的方式方法,现在很多关键的是中间的结果。因为大家慢慢做项目发现了,过去的项目管理是出于比较物理性,比如盖楼,从底下歪了,上面肯定有问题。一定是所有时间,所有的事瞄准到最终结果来做这个事。这是传统的思维方式。
 
       现在不是这样,现在很多事情是可以拆分的。中间是可以错的。最终的结果跟你前面可以是不一样的,所以我关注的是每一次中间那个时间节点,做的是不是符合要求。这是一个趋势。可以从思维的方式,企业的项目管理是有变化的。你现在怎么想,瞄着最终的结果去做呢,还是中间的过程。过去讲了很多规则,项目管理也是,刚才有的同学说到,有很多很多项目管理,其实不是技术性的,是管理性的东西。项目管理要学的话,有很多方式方法、规则、计算的方法、管理乱七八糟的东西。偏重是这个。做项目管理的人其实是非常职业的一件事情,很复杂的。至于规则慢慢可以用技术解决,项目管理人其实有时候他的知识体系也发生了变化。这个时候也是一个变化的演进方式。
 
       再一个就是从专职的,刚才讲的,项目管理者,这是一个非常职业的事。过去有证书PMP,这是一个国际的证书,你去学了以后,当年是最牛逼的,项目管理有一个证书,你老牛了,国内也有考的。我原来考过那个。这个东西说没有的时候很有用,当你有了以后发现这个没有用。这是一个特别辩证的事情。所以你们要去考也好,学习PMP的过程中,是一个特别大的治理体系,其实挺好的,然后做项目管理。但是专业的人做项目管理,现在比较综合了,做什么事情就是从人的素质来讲的话,因为也涉及到可能每个人以后的发展,你去专注做项目管理,但是在过程中其实现在要跟技术结合、跟团队结合,要懂得一些管理人这些东西,这方面才能做好。过去的话,我有PMP就管项目,一个活里,你是项目经理,分的很清楚,就可以很容易。但是现在可能不是这个样子了。
 
       当然有一点是不会变的,就是项目管理的目标,永远强调的,项目管理的目的是什么,项目管理本身这件事情把该做的活做好不管了,这是过去。其他人在做,比如盖这个楼,我管好我的东西,这个事情设计成什么样,就按照图纸来,图纸歪了,这个建筑就歪了。这个是不行的。所以项目管理的目标非常重要,你是一个产品呢,还是一个项目呢,还是一个解决方案呢,还是你在创业公司做一个创业呢,还是搞那么一个活动?方式方法是不一样的,决定怎么来做项目管理。这就是我说的项目本身这件事是什么,其实是很重要的,这是最核心的。
 
        现在我们讲需求,项目管理有一个需求的问题,需求是永远的,比如跟政府做项目,属于项目就是招标拿到一个,一会又变,一会没变,需求是最痛苦的事,一变的话就那么多钱,就挣不到钱了。我刚才说项目管理,先不说项目管理有多重要,只要是你装进垃圾倒进去还是垃圾,这就是需求的重要性。需求变化就更别提了。所以说在项目管理里,需求管理是项目管理特别重要的一件事情,不管你是什么行业,都是这个样子,不管你是设计工业还是什么。
 
      有几个误区,跟项目管理,做项目常常遇到的。比如说,有一个明确的需求,这个事比如你给区政府做项目,比如这种中标的,你的假设,一定是有一个明确的需求,要不然怎么达标。但是实际上又没有,做项目是一件比较纠结的事情,尤其给政府这种中标的性质。肯定有这种经验,你貌似或者大家围绕做的一件事,就是有一个终极需求,你围绕这个终极需求,怎么满足你去做。但是实际上,这不是限制的一件事情。比如做某种形式的项目其实是很纠结的事情。
 
       还有一个,这个需求没搞清,设计有问题,是因为我们没有把它做好。实际还是基于一个假设,就是需求是可以搞清楚的。不过没有花足够的精力、人力、物力,或者人力的能力没有搞清楚。这个事情实际上如果有这个假设的话,也会产生问题,因为需求实际上从某种程度上来讲是搞不清楚的。只能说相对来讲,你可以有相对稳定的需求,但是你是搞不清楚的,这就是实实在在的事情。所以说你有大量的方法论,大量的工具,花大量的时间,一定把需求搞清楚,把项目管理好,我的预算才能做好,这件事情其实是很可疑的,应该是不可能的。所以说项目的管理,是管理不确定性,而不是有了确定性,把确定性转化为另一种方式。所以思维方式非常重要。但是不确定性是非常确定的。就是什么不确定呢?就是需求它实际上是不会把它搞清楚的,一旦围绕这个去做,才有可能把它管理好。这就是思维方式的问题。
 
       最后一个就是说,用户实际上你去挖掘挖掘,他能搞到需求,其实不可能的。因为只要你涉及到人,就不是确定的。比如你今天去采访,隔两天再去采访同样的,肯定会变,这是百分之百的。然后你会得到不同的,明天你再去采访,其实这个人性就是这样,没有办法。所以这种不确定性,一定把它当做一种常态,不是新常态,就是永远存在的常态。基于这个如何管理你的需求,如何把需求转化为产品,这种心态、这种思维方式才能是有效的。如果所有都是确定的,我们可以做到,我们只要做的足够好,这个思维方式肯定要转变,不管从管理的投入,管理的搭建、管理的思维,都会有问题。这就是我着重强调的一点。
 
       静态和动态,需求刚才也讲了,需求这件事其实是一个动态的。只要和人打交道,东西都是动态的。一定要有这种,这都是经验,没有什么理论。如果是理论,不是我们这个行业的理论,是心理学或者是社会学上的理论。就是只要跟人打交道,你想获取信息,获取的方式,所有都是动态的,都是变化的。不管你跟领导、跟员工或者什么层次,总是会变化的,这是没有办法的。我们要做的事情,就是把动态的东西,相应的变成静态的。这是思维的出发点。还有我们做需求的时候,一般来讲讲故事,就是我要做一件什么事情,给你描述一个。但是它目的是什么,到底要做什么事情,就是需求分析,不是说去讲。比如我的需求是这个话筒,到一个场所里,我希望有一种什么设备,把我声音变的大,变的好听一点,大家都能听见,这就是我的需求,讲了一个故事。但是你真正落实下来,可能就是一个没必要,声音好听这件事情没有必要的。实际上目的就是放大,大家能听见,有很多分析的过程,就是达到一个需求。所以说这个里面,这些方面是比较重要的,具体操作怎么做,我主要是这两种思维方式。
 
       从需求演进来讲的话,还是强调的一个,从静态到动态的。这就涉及到项目管理,一会要听到,跟团队的。这件事如果是你一定认可,它是动态的,需求是变化的,你怎么样管理这个事情。什么样的方式管理项目,最后达到你的目的。刚才说的“三规”,规定的时间、规定的范围、规定的貌似的规则要求上,把你这件事情做完。所以真正的挑战项目管理,是怎么样把动态的东西管理好。
 
       然后有一些变化,你不会得到一个完整的需求,它肯定是一个持续变化的事情。比如由甲方到乙方,这种变化是持续性的,怎么样把钱收回来,其实都是项目管理其中很重要的一部分。一定在早期要知道,这件事情是有变化的,而不是到后期说,你这个用户怎么这样。其实他就是这个样子,所以说从最早期的项目管理,一定要考虑到这些因素。从外到里,实际跟用户相关。比如我们这个行业,现在设计软件,我们现在做的是什么,我们不是做项目。所谓的项目,因为在我们行业一说项目,基本上政府有一个标,我们做一个项目。但是我们现在说的不是这个,我们说的是有一个时间起点,有一个终点,中间有一个事,我们管它叫项目。
 
        项目管理与组织团队,我不知道大家,你们现在项目都是怎么样管理的。现在有一个老师要告诉你们怎么做项目管理,做好,这件事你觉得可行吗,其实是不可行的。你这个项目告诉你,他的项目一二三四五,现在我们想做的是什么问题,这就回到,说我们坐在一起,各个公司有不同的项目管理方式、结构、项目来源,都不一样。怎么提高。所以这就是我接这个活之前,思考的问题,怎么让大家共同的提高,这就是涉及到把共性的东西抽出来可以讨论。但是不是告诉你一二三四五怎么做,你会思考这件事情。这就是很多东西都落实到,找到最根的事情。刚开始讲,项目就是一个时间节点,找到根以后,思维更清晰一些。这就是刚才讲的需求,需求是动态的。每组有不同的项目方式,肯定是要不同的管理,不同的方式方法处理这件事情。找到我们共性,来做这件事情。这个就是涉及到价值观的问题,价值观听起来很大,其实很小的一件事情。就是我们要找的一个共性,我们所有说到项目管理,其实都涉及到一个人。
 
        第一组说,把一个人撺成一个团队去做;第二组我现在有团队了,要管人,其实他的人需要更重要,固定的团队,刚过说要把团队建好;第三组我们也有一个团队现在做,然后把团队层层分级做起来,其实都是在说人;四组说实际上有产品的设计、销售,然后再反馈回来,围着人转;五组这个也是,一辆车、两辆车,最后派出去,就是人这件事情实际上是非常重要的。人不可能散开去做,某种组织形式组织起来,然后你要告诉他我们一块怎么做。所谓价值观这件事情,就是大家怎么认可这件事。价值观说,现在不是讲大道理,不是说价值观本身是什么,都没有问题。有人说我们团队喝大酒,喝成哥们了,就把这个事干好,没有问题的。但是你怎么去做这个事,变成一个主流的东西,比较重要。因为往往说,我们说的和做的是不一样的。
 
       所以落实到什么是决定项目存在的。回到传统,说项目管理,你只要给我的需求做到的,这就是一个很牛的项目管理者。但是我们现在讲的是一个综合项目管理能力,做出的事情一定要好,这个时候所有的人要关注的不单是把我的活做了,一定要说,我们这个怎么样把它做好。比如他们说,我们项目撺一个团队把它做好,是不是好是另外一个事情,但是真正来讲,决定项目好的,全是跟人相关的。比如甲方这些人对接的怎么样,这个团队怎么样匹配这些人。而你临时凑一个团队,战斗力怎么样,都是人,这种方法是不是好方法,都值得思考。我们说产生团队发挥战斗力去做。
 
       所以总结下来的话,从项目的管理角度,现在一定说要延伸,不是说怎么做项目管理这件事情。这是关系到每个人的职业,就是说我虽然现在是做项目管理,但是真正的发展前途不是做项目管理本身,而是你怎么样学会把这个人撺在一起,把事情做好。因为项目总会有的,从某种程度上讲是公司的事,每个人的发展,其实跟项目管理,说的不好听,你就这么多工资,你们现在谁是老板。你的发展,就是你现在最关注的是你的职业,这是你要管理的。老板要听说给你们讲这个东西,不会送你们来。你们关注的不是你们的公司,除非你现在是大股东,你们所关注的是你的职业,这是你的business,你在运营你的business。这个话没有错吧。在你这个运营的business里面,你是老板,管理自己,你有很多辅助的人。就是你的团队,当然公司是你的平台,它给你一个团队做这个事情。你的发展,从某种程度来讲的话,不单把项目做好,是怎么样把人做好。项目管理,我多说点团队管理,因为涉及到每个人的businness,跟你们公司没有关系。
 
       说一下我的团队,我现在管的非常松。还有人因此走了,说这里没有人管我,觉得好像没有干劲,辞职就走了,有这样的。我们从小被人管,没人管觉得特难受,没人招呼,没人给我分配任务,怎么成长啊,布置作业。你想想,从小就是交作业、交作业,工作也是给你活、给你活,然后毕业了,很多人不会这样,给你一个宽松的环境受不了了,赶紧走。但是会有人说,我现在想干点事,干什么。倒是不一定适合你,我只是说某种机制会产生好的效果。你去教育这个人是没有用的。所以这是结构化到扁平化的发展。
 
       我们现在接着讲团队、组织管理和项目管理的关系问题。这涉及到演进,刚才说时代在变化,很多东西也在变化。传统来讲,肯定是金字塔型,树状,非常结构化的、标准化。学项目管理的话,或者职业的项目管理,肯定会涉及到方式、方法、步骤、流程,怎么样管。在我们这个行业里也是一样,比如说我们这软件,我们其实都可以归结到软件和技术团队、技术的公司。比如我们这个整个行业里,做技术的有很严格的规定,CM5就是软件的管理。外包公司有可能知道,印度很多外包公司,他们那个到CM5,CM5的级别是什么,就是把项目需求,就像一台机器一样,项目需求放到流水线里,出来了就是产品。外包公司肯定是要这样的。但是那样的公司都怎么运作的,他们的人员,有的就是高中生培训就可以上岗了,纯粹的技术蓝领,以后该怎么写程序,哪地方该点符号,定义死死的,几次不符合规矩要开除的,所有人都是机器的零件。这样才能达到级别,需求一定要给你搞清楚,双方律师签字,你别变了,扔到流水线,出来就是产品,反正你签字了,这个东西就得拿走,交钱。中间绝对不会给你出任何问题,就是机器,所有的人全是零件。高中生培训、大学生培训,就干这个事,这就是极端的例子,绝对的标准化。然后这就是所有的好处在这,可以复制。
 
       其实在国外也可以做,但是管中国人是非常难的事,印度人可以,有些跟文化相关,他做得到,我们做不到,并不是我们不够好,是我们太好了,所以中国的企业很难做到这种级别。就是把人当零件,我们做到的话在哪,就是南方的生产线,现在小孩谁去干这个事,没有。所以跟我们文化相关,有些东西技术上做到一个特别所谓高端,所谓高端就是特别精密的程度,我们是做不到。比如你公司是一个平台,所有团队全都打开。然后每一个人有可能,都是外部的一个节点。这个人本身的能力发挥出来,是不是能做这个事情,在这个平台上。海尔就是想做类似这样的事,但是不是特别成功。都有很多闭环的小团队做。现在很多公司,这些公司慢慢都在拆分,拆分成小团队,然后用新的一些方法,一会我要提到,管理团队去做。这个适合什么,就是创新驱动,就是公司在某种程度上一定要超前,一定要出新东西,而且要一定要快速出,必要时去做。这就是市场化的网络组织,其实不单单是,我看到那些例子是,在国内也是发生了,在很多公司都在做这个事。尤其互联网公司也在做。为什么说有些公司,他们要花那么多人做一个事情,就是用人,团队管理很成问题。我把人招到我这来,我们干点事情,一大堆人在那。貌似每个人都很重要,貌似这个角色都是在金字塔里很重要的一个节点,必须过了节点才能到下一个节点,问题很大。现在也在开始拆分,说这个东西不行了,还要回归到跟谷歌学,跟雅布学,跟亚马逊学,拆分下来,这个效率实在太低。这个东西也发生了。创业公司更是了,创业公司完全生存导向,怎么好怎么来。
 
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