2009版本PRINCE2概述及认证标准

 1. 背景
 
1.1历史简述
PRINCE (受控环境中的项目) 版本2于1996年10月1日由CCTA（中央计算机与电信机构，现在是OGC英国商务部的下属机构）发布，作为英国项目管理的公开标准。从1996年开始，PRINCE2®的使用已快速扩大。项目管理中使用与剪裁PRINCE2® 的组织已经有几千家。而具有获得承认的PRINCE2®从业资格的项目经理达到了几十万人。PRINCE2®已具有非常大的影响力，现在几乎成为申请项目经理职位时必须具备的条件。
 
这种迅猛发展的关键是APMG公司的参与，以及认证培训组织向有经验、崭露头角的项目经理提供PRINCE2®的培训。这种扩张也为PRINCE2®的实际应用带来了大量的项目经验与很多来自企业的反馈。因而，PRINCE2®在1998年9月、2002年、2005年与2009年6月进行了修改与完善。
 
一个与PRINCE2®配套的项目群管理方法论即成功的项目群管理（MSP）于1999年发布。MSP的引入使PRINCE2®的作者们放下项目群管理的所有细节，而只包括两种方法论之间界面的信息流。这符合OGC开发“即插即用”标准的整体战略，这样，组织能选择他们认为与他们产品开发 “最佳”匹配的特定途径方法。
 
该战略带来的结果是，作为一种方法，PRINCE2®经过长期的发展，已经从最开始的PROMPT，发展到后来的适用于计算机系统开发的PRINCE®（第一个版本——PRINCE2®的前身）。
PRINCE2®现在独立于所有的技术，可为大家用来管理各种类型的项目，从重要的、从属于项目“项目群”的项目，到只包含1-2位人员、工期很短的小型项目。只需要对它进行适当剪裁，以适合项目的需求即可。
 
1.2免费使用PRINCE2®
PRINCE2®是皇家版权，属于英国政府，由文书局（TSO）出版相关的手册。PRINCE2®的名称受到正式许可的商标控制，但PRINCE2®方法本身属于公共范畴。因此，使用PRINCE2®本身无须付授权费用。可以从已获认证与注册的供应商那里获得PRINCE2®的咨询、出版物与培训， APMG为组织提供独立的质量保证。
 
2. 概述
 
2.1方法论结构
PRINCE2® 关注于项目管理的流程。从项目管理委员会管钱袋子的项目主管到监督项目交付物的生产制作的专家型小组经理，它定义了项目管理团队所有人员的活动、任务和职责。
这些流程覆盖了项目各个不同阶段，从基于批准的有效商业论证的高层次的计划编制，到每天日常的项目控制，一直到项目管理团队可以证明项目目标已经实现的正式的项目收尾。
在所有细节中，PRINCE2®意识到任何组织为一个项目提供资金，是为了在一段期限内、在组织承受得起的条件下，获得具有一定质量的、符合业务/商业战略与需求的“有益的产品”。PRINCE2®为项目团队提供策略、技术，并建议沟通方式来达成这样的目的。只有软件工具没有包含在其中，但不断增长的市场正在弥补这个不足。
 
2.2更多细节
不是那种“就去做”类型的组织早已意识到，项目的成功，70%有赖于项目编制计划的质量。PRINCE2®中很多内容是为了帮助项目团队正确地编制计划。而其余内容是有关正确地运营项目与计划。
PRINCE2®包含7个原则，凡是符合这些原则的项目，可以认为是PRINCE2®的项目。
1.     持续的业务验证
2.     参考以前的经验
3.     定义角色和责任
4.     分阶段管理
5.     例外管理
6.     重点关注产品
7.     根据项目环境裁减
 
PRINCE2®由7个主题组成，整合成一套称为项目启动文件的重要文档，就是众所周知的被昵称为“PID”的文档。
 
主题包括：
1.         商业论证
2.         (项目)组织
3.         质量
4.         计划
5.         风险
6.         变更
7.         进度
 
为帮助一个项目团队制定实施这些主题的战略，然后在这些战略的框架内工作，PRINCE2®定义了7个整合了项目管理活动与任务的流程。
 
这些流程包括：
1.         SU – 项目准备
2.         IP -   项目启动
3.         DP – 项目指导
4.         CS – 阶段控制
5.         MP – 产品交付管理
6.         SB – 阶段边界管理
7.         CP – 项目收尾
为支持这些流程、为项目管理方法的一致性提供帮助，PRINCE2®提供一套全面的沟通方式（如通过文件模板）。这些沟通满足了大多数项目的需求。它们包括计划、步骤、项目日志、变更请求、问题与几种不同类型的报告。
 
PRINCE2®作者认为编制计划技术与图表类型在整个商业界已变得很普遍。PRINCE2®“即插即用”的战略鼓励组织继续使用他们感到顺手的图表类型。结果是，PRINCE2®这种综合全面的项目管理方法论，在技术方面略有不足。PRINCE2®包括与认可的一个重要技术是基于产品的规划技术，焦点始终集中于使用项目管理以实施与交付“有益的产品”。
 
2.3基于产品的规划技术
PRINCE2® “基于产品的规划”技术是有逻辑与力量的。该基于产品的规划技术开始于识别项目产品[或项目的最终交付物]与客户对项目产品的质量期望。项目产品被“分解”成它的组成部分（组成产品）。非常重要的是，要识别这些产品在生产制作中顺序上的依赖关系。然后，在识别所需要的产生这些产品的专业活动的基础上编制活动计划。经常以甘特图的形式记录项目计划。
产品产生有效的项目里程碑。具有正确质量、按时交付的产品使客户获得收益。
 
3. 流程
在PRINCE2®中，7大流程罗列了项目管理团队不同成员所需承担的活动与任务。项目管理委员会成员与小组经理的活动也包括在内，但大部分活动都是项目经理的职责。为了在实际的实施与流程剪裁以满足项目需要中提供帮助，（PRINCE2®）又提出一套明确定义的7大原则，它们加强了PRINCE2®的成功使用。由项目管理团队成员决定运用特定技能与经验，以实施各种任务，但PRINCE2®提供建议与提示，帮助他们从PRINCE2®中获得最大价值。
 
3.1 SU（项目准备）
该PRINCE2®流程开始于接受项目任务书。在项目准备流程处理“商业论证是否有效？”、“我们的这个项目是否可行？”等问题之前，鼓励项目经理去调查应该从以前项目中吸取哪些经验教训。根据这些经验教训，判断这个项目的可行性就容易多了。必须安排好基本的项目组织角色以做决策。如果商业论证是有效的，项目是可行的（风险处于可承受水平），项目管理委员会便可决定开始项目编制计划。
 
3.2 IP（项目启动）
对我们知道我们正在做什么达成共识，这是最初的项目编制计划阶段，将产生一系列的计划，被称为PID——项目启动文件。项目启动文件包括不同内容，例如项目风险管理战略、质量管理战略、配置管理战略、沟通管理战略与一个完整的商业论证。它为项目管理委员会提供信息，以便他们做出正式的、是否投入运行项目的决策。
 
3.3 DP（项目指导）
项目管理委员会对交付组织所需的产品或成果负最终的职责。项目管理委员会监督项目进展、在关键节点做出决策执行严格的控制。项目管理委员会只有在项目符合目标/达到指标的条件下，才能授权项目不同阶段内的工作继续进行。例外偏离目标触发项目管理委员会坚决将控制权收回。
 
3.4 CS（阶段控制）
该流程涵盖了项目经理监督一个阶段内工作、报告进展、以及采取任何必要的纠正性行动的每天的日常工作。
 
3.5 MP（产品交付管理）
小组经理根据工作包中的指令工作。他们管理产品的创制、报告进展，并交付已证明质量的产品。
 
3.6 SB（阶段边界管理）
项目管理委员会在每个阶段结束的时候对项目进行评审。阶段边界管理涵盖了关键信息更新、下一阶段计划的编制，以及为项目管理委员会评审准备报告——如果合适的情况下——授权项目继续。
 
3.7 CP（项目收尾）
确认项目做了应该做的工作。PRINCE2®要求一个有序的收尾。项目收尾流程定义了确认项目结束所需的任务。
 
4. PRINCE2® 主题
PRINCE2®有7大主题，需要根据项目的类型，在编集项目启动文件的时候仔细考虑如何合适地运用其中的主题。项目启动文件强调项目管理所有的重要方面，从商业论证到问题与变更控制。该方法就这些不同方面提供具体的建议。
 
4.1商业论证
商业论证为实施一个项目描述有效的理由。它涵盖了项目整个范围，包括估算的成本、节省与商业/业务收益。PRINCE2®强调贯穿项目的整个生命周期，商业论证必须始终保持有效。如果没有有效的商业论证，项目就不应该开始，如果商业论证不具有有效性了，项目就应该被中止。
 
4.2组织
PRINCE2®包括一个为项目管理团队中每一位成员定义了角色与职责的组织结构。根据项目需求对项目管理团队进行剪裁是非常重要的。一个角色可由不止一位人员来共同承担，或一位人员充任不止一个角色（尤其对于比较小型的项目更是如此）。三种组织利益，PRINCE2®要求，项目做任何重大决策的时候，必须代表三种关键利益：
1. 一种是财务的、商业的利益，以确保项目为组织交付“最佳价值”。
2. 一种是用户的利益，以确保交付物是实际的（是符合目标的），并将使组织实现收益。
3. 一种是供应商的利益，以确保所需的交付物在项目团队的能力范围之内（交付物是可完成的）。
这些利益反映在项目管理委员会（高级管理层）的角色里。PRINCE2®假设每个项目都有客户（具有商业/业务需求）——供应商（具有商业/业务解决方案）关系。
项目经理来自客户，并代表客户。如果供应商是一个外部组织，他们的代表属于项目管理委员会成员，以确保任何项目管理委员会的决策都考虑到了他们的利益与关注的东西。
 
4.3质量
PRINCE2®要求所有交付物都具有“符合目标”的质量。这要求识别每个产品的目的、设定质量标准，以确保每个产品都按照“目标”加以创制。项目质量管理战略对质量方法与特定角色的职责进行了阐述。
 
4.4计划
PRINCE2®要求项目管理委员会与项目经理达成共识的项目计划是实际的。PRINCE2®方法论没有具体说明所编制计划的样式风格，但明确建议使用基于产品的规划技术。
 
4.5风险
项目产生变更，而变更包含风险。PRINCE2®确保将风险管理整合进项目计划。对风险加以识别、分析，并将风险的管理分配给明确指定的人员。PRINCE2®并没有定义可承担的风险的水平。如果风险可以被管理，实施一个高风险的项目就具有正当的理由。
 
4.6变更
用户的要求是会发生变更的，因此，PRINCE2®要求问题与变更控制步骤。该步骤处理任何项目问题，例如变更请求、关注陈述或询问与质疑，该步骤还与风险分析紧密联系。
与问题与变更控制一道，配置管理控制产品的版本。这是一个必不可少的要求，以避免小组成员处理不同的文件版本。PRINCE2®要求定义一个配置管理步骤，作为项目配置管理战略的一部分。
 
4.7进展
PRINCE2®将进展控制建立在“例外管理”的基础之上，这给予项目经理在项目期间的不同阶段里具有明确定义的职权层次。在项目的不同阶段里，要求项目经理与小组经理按照明确定义的间隔时间进行报告。
 
5. PRINCE2®的收益
PRINCE2®的使用在全球范围内不断增长。有各种服务与工具供应商提供支持，有强大的用户团体，这样，PRINCE2®的从业者能影响这种方法的发展。
思考这种方法的收益是很重要的，因为运用任何不会有助于组织改进项目管理的方法是没有任何意义的。下列收益清单并不是穷尽的，但整合了已得到广泛承认的那些收益……
 
1.         PRINCE2®是为运用于各种不同类型的项目而设计的，从项目的“项目群”到规模比较小只有2位或3位人员、工期也较短的项目。很明显，管理一个非常大型的、昂贵的、高端的、对业务至关重要的项目与管理一个非常小、对业务不关键又不具有高风险的项目是具有很大差异的。PRINCE2®可以在这两个极端之间加以调整，运用于具有不同规模与复杂性的项目。
2.         它体现了当前项目管理的最佳实践，而且明白易懂。
3.         它要求对商业论证进行经常性地评审（项目的正当理由与验证）。这意味着当商业论证得到强有力的验证的时候，项目可得到更高级别的优先排序，而没有有效商业论证的时候，项目可以较快中止。
4.         在为运营项目花费资源之前，先开发商业论证。
5.         项目期间、项目结束时与项目结束后，在收益评审中对商业收益进行检查，而不仅在项目刚开始的时候作为验证而加以记录。这意味着组织能对它的项目保持务实的态度，而且可以把从一个项目吸取的经验教训运用到另一个项目中去，既不会夸大收益，也不会将收益陈述得太保守。
6.         它能根据计划将定期的检查包括在内，如果预期表明项目将超出事先设定的容许偏差，就向项目负责人发出警报。这可以使项目发起人快速介入，如果情况发生变更，就可以做决策。
7.         它为委托、授权与沟通提供明确定义的项目结构。这显著减少了对于职责与授权产生混淆、困惑的可能性。
8.         它提供了控制资源的方式与途径，为有效管理风险提供了框架。
9.         PRINCE2®项目管理流程中包括风险管理，因此，“危机管理”已经变成稀松平常的事情了。
10.      为了更精准地编制计划，它将项目划分成可管理的若干块（即阶段），这样还可以在计划中内置关键的管理评审。
11.      它确保随着项目阶段的推进，管理层能够投入资源与授权。这使提供资源的职责归于委托项目的人，而不是由通常没有权威的项目经理来负责投入资源。
12.      它具有沟通管理战略，以确保利益相关方定期获得与提供信息。项目管理委员会能在预定的控制点之间保持对进度的及时了解，这使他们可以进行“例外管理”。这给予项目经理凭借清晰的授权，在控制点之间管理项目的自由度。
13.      它在项目整个过程中提供质量检查，在需要的情况下，可以逐个产品的检查。
14.      项目的关键利益相关方都在项目管理团队中得到代表与体现。这意味着用户得到他们所需要的，交付物得到组织收益的验证，而产品在技术上是可行的。
15.      在项目刚开始的时候就已对关键交付物的基本属性达成共识。这有助于每个人理解项目所要交付的到底是什么，显著降低了交付“错误”产品的风险。
16.      对产品的识别与定义，为清晰的进展检查提供了明确的里程碑。项目经理与项目管理委员会能很容易地看清楚项目进展。
17.      包括基于产品的规划技术为项目群管理与勾画项目之间的界面做出了很大贡献。
18.      从项目一开始就对变更加以控制，这有助于避免在“范围潜变”之后发生“冻结变更”，这使项目与动态的商业环境相脱离。
19.      PRINCE2®方法论非常灵活、具有适应性与可扩展性，使组织可以在不同规模与类型的项目中使用标准方法。这提供了具有一致性、熟悉项目方法的优势，尤其对于合同制员工更是如此。从业者能获得受到承认的资格（基础资格认证与从业者资格认证）。这些授予了企业/机构人员可信度，也为合同/承包商设定了最低标准。
 
6. PRINCE2®认证标准
6.1认证标准
APMG将向符合下述条件的考生颁发PRINCE2注册从业者资格证书
1.         在满分为70分的“PRINCE2基础资格考试”中，成绩达到35分以上（包括35分）的考生。
2.         在满分为108分的“PRINCE2从业资格考试”中, 成绩达到59分以上（包括59分）的考生。
同意APMG所制定的包括监督检测内容的认证条款。
6.2监督检测
在取得证书的3至5年后，PRINCE2注册从业者须参加并通过一项重新注册考试，以确保继续持有证书。该考试的标准和PRINCE2从业资格考试的标准类似，时间较短，且除了纸质试卷外还可通过电子邮件获得试卷。另外，如果需要，考核内容还可以侧重于考生的“项目管理”专业。重新注册考试的及格分数为满分的一半。
6.3收回证书
PRINCE2注册从业者5年后如未能通过“重新注册考试”，其证书将予以收回。
6.4申诉
对于考试中出现的应酌情处理的环境情况，例如，考场外存在让人难以忍受的噪音且相关监考人证明确有其事，则该情况可以作为申诉考试失利的依据。
若不存在上述环境情况，则只有当提供PRINCE2考前培训的ＡＴＯ机构予以支持时，才会考虑关于考试结果的申诉。考试申诉陪审团的决定为最终裁定。
6.5投诉
APMG要求所有PRINCE2注册从业者保留在其资格证书范围内针对他们的投诉记录。这些投诉应上报APMG。在重新注册时，将对投诉记录进行审计。如果APMG在没有收到相关PRINCE2注册从业者报告的情况下，收到了此类对PRINCE2注册从业者的投诉，那么将有可能导致其认证中止或撤销。
6.6放弃保密
所有考生都有权利对他们的个人信息和考试结果进行保密，但APMG鼓励PRINCE2注册从业者同意将他们的姓名（不包括联系方式）披露在APMG网站和其他公开资料上。另外，为了便于APMG对ATO 和培训师的业绩进行监督，提倡考生同意将他们的考试成绩通过提供PRINCE2培训的ATO送达。按照要求，考生在参加PRINCE2考试之前要填写APMG P2027表格，该表格意味着对相应权利的放弃。