专访中国核工业华兴建设公司国内工程事业部总经理安大伟

开拓之路 永不止步——访中核华兴国内工程事业部总经理安大伟

       新的目标压力不小

       记者：中核华兴国内工程事业部2013年完成产值49.74亿元，2014年的产值任务目标是64.5亿元，较上年度增长了约 29.7%，您觉得压力大吗？要确保完成年度产值目标，事业部面临的主要问题和困难是什么？

       安大伟：与往年相比，事业部2014年的产值完成压力确实不小，这主要来源于上年度产值预留量很少，自身任务储备量不足，以及南京青奥会期间，部分重点大型项目将停工一个半个月，影响了既定产值的完成等。目前事业部面临的主要问题和困难是如何有效缓解快速发展与资源短缺的矛盾，这主要体现在三个方面：第一是,现有的人员数量和能力无法满足实际要求。第二是，根据目前民用建筑市场形势，以融资带动市场的开拓，是承接优质、大体量项目的有效途径，这将需要大量的融资资金，事业部将面临巨大的资金压力。第三是，整合、配置社会资源存在新的挑战，特别是优质合作经营伙伴和劳务资源比较缺少。

       打响“华兴超高层施工”品牌

       记者：立足大项目、地标性工程建设，事业部专注于打造良好施工现场实践，使得中核华兴民品工程建设能力日益得到同行和社会广泛认可。今后，对于实现总经理工作报告中提出的以品牌工程彰显“华兴超高层施工”目标，推进品牌建设，事业部有哪些长远的打算和计划？

       安大伟:在推进品牌建设上，我们只是迈出了第一步，接下来，事业部将继续挖掘内涵，探索建立符合民用项目生产经营实际的品牌管理体系。以超高层施工为着力点和突破口，集中优势资源，培育专业化的施工技术力量和队伍，打造事业部的品牌工程、品牌项目经理、品牌团队。进行顶层设计，成立品牌管理组织机构，制定品牌管理的工作职责和管理内容，坚持通过创优捧杯赢得客户口碑，通过现场管理促进市场开发，立足区域化经营，努力树立各区域品牌项目，持续提高“中国核建”和“中核华兴”在民用市场的知名度和美誉度。

       科学管理是关键

       记者：目前国内工程事业部采取“事业部、分公司、工程管理部”的管控模式，这三个层级的各自功能定位是什么？根据公司进一步明确的“三级中心”要求，您觉得还有哪些方面需要优化和改进？

       安大伟：事业部的功能定位是“市场开发、项目管理、资源配置、知识管理和人才培养”，重点是做好对基层的管控与服务；分公司履行区域内“市场开发、项目管理、政府接口、创优捧杯”四大职能；工程管理部的功能定位主要是“控制成本、提高质量、保证进度、确保安全”，同时承担通过项目运作培养人才的具体职责。根据公司“三级中心”的要求，事业部将把大客户、优质客户的管理统一归口到事业部，进一步完善本部的各项功能建设，全方位提升本部的内部服务能力，努力构筑一个本部统筹高效、区域经营有力、项目管理精细的组织体系。

       锁定三大板块，承接EPC项目

       记者：随着事业部承接层次高、规模大的项目逐步增多，项目风险防控难度也随之加大，您认为应如何从市场营销源头抓起，提高项目承接的质量，降低经营风险？

       安大伟：为提高市场营销质量，未来我们将重点锁定三大板块，努力承接EPC项目。稳步发展普通房建业务：努力实现结构调整，确保利润来源。逐渐放弃层次低、规模小、无社会影响及附加值低的项目，逐渐降低住宅项目占比，向公用项目、工业项目、市政项目、机电安装项目、建筑装饰工程、消防工程等方面发展。持续做好核军工项目的开发和建设，保持军工产值比例的稳定提高。加快发展高端建筑产品：要成为高端市场的主要竞争者。坚持在大市场中主攻大业主、大项目，在大业主中精选高端客户，在大项目中专攻高端项目，培育在超高层建筑、大型公共建筑、核军工领域的市场竞争优势，逐步树立公司在房建高端市场的市场品牌。努力承接基础设施业务：要成为基础设施建设的参与者。通过资本运作、合作经营、联合投标等方式，尝试进入市政、路桥等基础设施建设市场。

       领跑绿色施工

       记者：在推进绿色施工方面，国内工程事业部起步早且注重实践的不断改进，取得了显著的社会效益。请简要介绍事业部绿色施工管理方面的经验。

       安大伟:2010年事业部制定并下发《绿色施工合格工地考核标准》，明确事业部绿色施工合格工地验收标准，并在项目实施规划及年度目标中提出量化指标要求，对验收达标的项目，事业部将颁发绿色施工合格工地奖牌，并作为工程创优指标内容，予以表彰奖励。同时，编制下发《绿色施工图册》，图文并茂地为各单位绿色施工规范有序开展提供指导。在日常工作的开展中，事业部还对各单位先进做法及时进行总结优化，并推广实施。目前国内事业部绝大多数项目绿色施工各项工作都能够走在项目所在地区的前沿。