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大项目经理谈大项目部制——访中国建筑一局大项目经理

2015-01-31 11:57:53来源:中国建筑一局集团电子版点击:

高品质履约奠定大项目部发展基石      受访者 二公司无锡大项目经理 李志强

       我是抱着学习的心态来参加会议的,集团项目管理团队,人才济济、高手如云,我们会正视与兄弟单位之间的差距,寻找方法,取长补短。无锡大项目一路走来,挑战重重。无锡苏宁广场项目又是二公司第一个超高层项目,所以项目组建之初就明确了高品质履约的管理思路,在履约面前什么事情都不能含糊。凭借完美履约,如今的无锡大项目部已从苏宁置业手中拿到132万平方米的施工任务,累计合同额近60亿元,而且都是独家议标项目。目前,仅无锡大项目部就有无锡苏宁广场、太湖新城、南京软件城E06、E07,苏州苏宁大卖场5项工程同时在施,每一个项目管理团队平均年龄都没有超过30岁,其中两个项目执行经理都是在大项目部内裂变产生。
  实施大项目部制是企业转换经营机制、适应市场竞争环境的必然要求,在保证企业利润空间的同时,还能有效调动项目层面的积极性。所以,我们的工作重心始终都在项目履约上,无锡大项目部也正是在高品质履约的基础上才换得与大业主的持续战略合作。

强化过程管理 注重资源积累      受访者 二公司研发中心大项目经理 牛晓生

        作为二公司大项目部建设的试点项目部,我们项目团队通过实践,深刻体会到了大项目部制运行体制的意义和优势。大项目部制的建设不仅仅是一个简单的制度改变,它是公司整体经营模式和经营策略上的深化改革。大项目部制的实施具有划时代的深刻意义。
  我认为,要想更好地推行实施大项目部制度,先要做好两方面的工作:一是加强对项目的全过程管理,强化过程体系的建设;二是注重资源积累,为工程的连续性打下基础。大项目部制打破了以往项目部只是简单地履约和执行操作的经营模式,这种制度从根本上要求项目部要具有很强的独立性,对项目部的制度建设和团队建设提出了更高层次的要求。这种模式要求项目部必须加强过程管理,从全局着眼,对整个过程进行严格管控,形成有效链接的过程管理体系,以保证在市场开拓、项目投标、施工履约、资金管理的全过程中有据可依,形成有效的标准化过程管理体系,建立完善的过程管理团队和与之相适应的团队文化。资源的积累对于大项目制的建设尤其重要。大项目制存在的根本是要保证工程承接的连续性和盈利能力的不断提升。这就需要项目在工作中注重大客户培育和分包分供单位及市场价格等多方面数据的积累,以保证信息的及时性和生产资源的有效调配。我认为,集团组织的首届项目管理论坛就是一个很好的平台。在交流中,可以相互借鉴、学习其他项目的成功经验,互通有无,积累更多的资源和市场信息,为以后的工程施工在选择上提供更多的参考和依据。

大项目部制强调项目的全过程管控    受访者 二公司中国银行大项目经理 王智勇

        中国银行项目团队为二公司最早的大项目试点之一,通过近半年的试运行,初步形成了大项目的基本框架和运行模式。我对大项目部模式也有了初步的认识和理解,项目的盈利能力和管理水平也得到了一定程度的提升。
  我认为,新的大项目部制是当下市场竞争的必然选择,它可以更好地调动项目全员的积极性,促使项目员工树立主人翁意识,促使员工更加尽职尽责。大项目部制的改革是项目部的一个机会,也是项目上每个员工难得的历练机会和发展平台,更是公司提升规模,提高收益,提高市场竞争力的有效途径。以前的大项目概念着重强调的是产值,利润和规模,着重点在于表象上的“大”,而现在我们更加强调的是项目部对于工程生产全过程的把握,是宏观操作上的“大”。如今所谓的大项目部制是从市场跟踪开始,到投标报价、全程履约管理把控,直到结算、申优到新项目的延续。整个体系更加完善,内容和意义也更加深化。大项目部制将管理责任、管理职能、指标前移,将责任压到项目。这种新的管理体制要求项目部必须从根本上转变曾经被动履约的思维模式。新体制下,项目部将利用公司提供的平台,自己创造价值,加大市场开拓力度,主动寻找任务,承揽任务,以保证施工任务的连续性,这就要求项目部必须具备交付能力和实现盈利的能力。当然,新的体制的建立不是一蹴而就的,我们需要不断提高项目团队的管理能力,提高项目部的市场洞察力和竞争力。在公司完善的制度指导下,逐步实现大项目部制的深入推广。

在大项目履约中挖掘保障房市场潜力   受访者 三公司西局村回迁安置房项目经理 高明兴

       兄弟公司项目部先进的管理理念和好的做法,尤其是同类工程管理中的先进经验,是值得借鉴和认真研究的。那么,到底什么是大项目部?我目前的理解是项目体量大、管理团队稳定且管理水平高。就我自身经验来说,大项目部建设一定要有一个稳定的、有着统一的思想和价值观的领导班子。强有力的领导班子能够引领管理人员朝着同一目标不断前进,提升项目整体管理水平,这是大项目部建设的核心和关键所在。
  大项目部要承担起市场开拓的责任。开拓市场,履好约是关键。要通过做好履约,赢得业主的信任和赞誉,为继续开展深入合作奠定基础。在履约过程中,形成具备项目管理团队特色的品牌,利用品牌效应树立社会形象,赢得广泛的认同,与更多具有实力的业主展开合作,比如西局项目是保障房工程,我们一定要在施工过程中积累好经验,建设成精品工程,打出自己的品牌,挖掘当前保障房建设中巨大的潜在市场,进一步扩大保障房建设的规模,争取更大的效益。在履好约的基础上,充分发挥项目管理骨干人员的能动性,在平时的工作中树立起市场营销的意识,多方接触寻找存在的市场机遇。另外,要充分利用大项目部制这个平台,在打造一支稳定的管理团队的同时,实现人才梯队、管理水平、技术能力等方面的积累,树立起自己的品牌,真正地实现品质保证、价值创造。

标准化管理推进大项目部建设    受访者 三公司包头华发名流城项目经理 杨建平

        集团的大项目管理论坛是一个平台,一方面提供了学习先进管理经验的机会,一方面也是展示自身项目管理优势的良好契机。作为三公司的大项目经理,我认为大项目部首先在组织机构层次上处于项目部和分公司之间,能够实现大项目部内部的人力、物资甚至是资金的合理调配,实现资源的优化配置,提高管理效率;大项目部经理需要具备较高的综合管理水平,对大项目部下的各项目的执行经理起到“导师”的作用,培养锻炼一批具备较高管理水平的人才。另外,要充分发挥大项目部的品牌优势,积极开拓市场,实现对企业发展的有力支撑。
  经营好大项目部,一支相对稳定的高水平管理团队是关键。在履约的过程中,要培养形成支撑大项目发展的管理团队,一方面给人才的培养和梯队建设提供良好的稳定的平台,为人才提供合理的上升渠道,增强员工的归属感和凝聚力,另外有利于形成规范的、标准的管理模式,和劳务队伍等分包单位形成长期稳定的合作关系。在大项目管理过程中,要通过统一的行为准则、规范的工作方法和良好的工作习惯,全面推进标准化管理,明确工作目标、掌握工作标准、措施方法得力、责任落实到人,最终实现“履好约、练好人、赚到钱”的目标。

大项目部打开了稀缺资源的共享通道    受访者 三公司成都光华新区项目四期工程项目经理 张胜圣

       能够作为集团top100大项目经理参加此次论坛,是集团公司对我们项目部工作的认可,这将激励着我在日后的工作中继续带好队伍、守住一方阵地,我也将抓住这次有利时机,与其他项目经理多交流、多取经,争取吸收到更多、更先进的管理经验,为日后大项目部制的深入开展积蓄力量。
  大项目部制作为一种创新的运营模式,有着显著的优势:一是管理更为扁平化,压缩了管理链条,增加了项目管理幅度;二是将法人管项目原则贯彻得更为深入,责权利得到进一步统一;三是打破了以往项目团队组建———解散———重组的模式,形成了一支相对稳固的队伍,在协同作战中,彼此配合更为默契,更能凸显品牌效应,比较容易获得大业主的青睐;四是管理思路更为系统、成熟,大项目内部各子项目之间能够无障碍交流,及时分享成功经验,有效规避管理漏洞;五是大项目部的人才、资源调配更为灵活、通畅,进一步打开了共享通道,对于盘活稀缺资源起到非常重要的作用;六是加快了团队及人才的成长速度,加快了团队裂变速度,为进一步提升人才兴企战略提供了更为广阔的平台。同时,大项目部制也对我们的项目管理水平提出了更高的要求。下一步,我将按照集团公司对大项目部的新要求,结合项目自身特点,进一步深化大项目部制建设,继续开展大项目部内的互比互学、互动交流,加强诚信文化建设,为尽快探索出一条更具市场竞争力、更有品牌优势、更有盈利能力的大项目部运营模式而不断努力。

大项目部制是引领项目的航标    受访者 建设发展公司银河soho项目经理 薛仁宗

       通过集团项目管理论坛的参观、交流与学习很有收获,希望自己能在集团大项目制的引领下使自己的职业生涯更上一层楼,为企业的发展出力。在参观过程中,小项目精管理给我留下了深刻印象。项目体量不大,但走进现场处处体现的是一个大项目大企业的管理风范。大项目部制对于项目经理应该是一种历练锻造与鞭策,让项目经理能更好地把握市场机遇,向更高的市场领域进军。大项目部制应该是企业员工发展追求的一个方向,成为员工实现更高自我价值的一种导向与风向标。
  作为大项目经理应该充分利用大项目部制这样的一个机遇、一个平台、一面旗帜来做好项目,将大项目制这样一个物化为主的事物做成精神与物质交相辉映的综合成果。即便所谓的小项目(就如同今天参观的项目)也应该有做大项目这样的雄心,将小项目做成精品中的精品,形成整个企业无论项目工程体量大小与否,都争相创优做精品的局面,从而提升形成整个公司的核心竞争力。
  应着重做好以下几项工作:一是前期的精心策划,前期策划得越好越周详实际中遇到的麻烦就会越少,解决问题的效率就会越高,大项目更是如此;二是过程精细化管理,小项目、成本不好的项目需要精细化管理,大项目、盈利的项目更需要高水准的管理;三是绑定大客户,只有做好一切服务牢牢绑定大客户,才能将大项目部制做深做强。

管好大团队 创造大效益     受访者 建设发展公司天津大悦城B地块办公楼项目经理 赵国恒

        做好大项目管理的第一要务就是———把人管好,因为人,而且只有人,才是直接创造价值的主体。
  要做好大项目,首先要培养一个精诚合作的“大团队”,让各个专业、各个岗位的团队成员在共同的目标下各司其职,同心同德,奔着同一个目标去工作,设身处地地站在项目的角度考虑问题。精诚的团队精神能够形成一股奋发进取的力量,在这种团队精神的激励下,员工的服务精神和执行力都能得到极大提升。
  举个简单的例子。我们知道,技术工作渗透到了项目生产的每一个层面,尤其在前期的技术准备当中,技术人员所提出的方案如果能做到经济最优并且具有可行性,那么对于整个项目的成本控制就能起到至关重要的作用,能为公司创造巨大的效益。如何调动技术人员的积极性呢?那就是要彻底摒弃重施工、轻技术的管理思想,技术人员作为项目团队中工作累、责任大的群体,必须得到应有的尊重和理解。每一个岗位都有不同的责任,作为项目经理,你必须让每一个员工明白,他的岗位对于我们的项目来说,是不可或缺的,这样员工才能积极进取地工作。一个成功的大项目,总是开始于“大团队”的通力合作,得益于“大效益”带来的丰厚回报与发展后劲,无论对员工、对企业,这都是一个可持续发展的良性循环过程。

大项目部制带来了压力和动力    受访者 建设发展公司永丰Ⅱ-11地块科研办公楼项目经理 商文升

        在论坛上有两点我感触比较深。一是底线管理,大家都喊出了两亿是底线,有的甚至说一亿以下的项目就不接了,在市场目前不是很景气的情况下,能提出这样的目标,应该说大家是很有底气的,这对我们来讲也无形中产生一种压力。另外一点就是罗总在讲话过程中反复提到的咱们的营业额比较大,但是实际上利润率相对较低这种情况,而三局相对较高的收益率使我感觉压力挺大。
  在没有明确提出大项目部制这种概念之前,建设发展公司实际上已经有这种形式在运作了,比如原来杨耀辉的团队和任传斌做大厂房的团队。我个人认为,大项目部制在对接高端业主、对接专业市场上应该比原来普通的项目制更加灵活。也就是说,大项目部制在集中资源、人才的专业化程度、内部的协调以及跟公司的对接方面比原来的普通项目制更具灵活性。另外,从目前各个号码公司公布的情况来看,现在主要的签约额和营业收入大部分还是来自大项目。因此,我认为大项目部制在建设发展公司乃至集团公司的前景应该是一个主流方向或者说是在未来起支撑作用的一个方式。
  通过此次管理论坛,我对什么是大项目经理有了比较清晰的认识,也有了学习的目标。今后我们在团队建设、项目经营以及市场开拓方面,要根据集团公司对大项目部制的要求,奔着这个目标去努力。

依托“义乌世贸” 期待项目裂变    受访者 五公司义乌世贸中心项目经理 高献民

        能参加这次论坛,我感到很高兴。论坛使我学到了很多的管理经验,让我受益匪浅。
  在激烈的市场竞争下,对项目进行有效的管理,是大项目部制出台的深刻背景。大项目部制的优点主要体现在以下几方面:一是能够有效地进行资源整合,比如材料、机械等可以在不同项目间周转、重复使用,社会资源分包分供能够得到共享,大项目部培养的人才、积累的经验能通过项目的裂变得到拓展;二是公司总部与项目之间的责权利更加清晰,也更加高度统一,使项目上获得了更多的决策权、话语权,同时项目也会负起更多的责任;公司总部会集中力量对项目进行帮助,充分体现总部的监管作用;三是赋予了项目部更多的权力,项目部的市场拓展能力、履约能力、盈利能力等方面可以得到迅速提高。
  有了正确的指导思想,加上优秀的项目管理者,一局这个品牌会越来越强。我对集团推行的大项目部制充满了信心。在今后的经营管理中,我要立足于现有的义乌世贸中心,集中力量做好各项履约工作,用好的履约来创造效益,扩大项目影响力,培养人才,积累经验,一旦时机成熟,项目部迅速实现裂变,发挥出大项目部制协同作战的高效作用。

健全责任目标体系 维护底线管理权威   受访者 五公司丽泽地块C9保障房项目经理 邵兰君

     这次论坛给大项目部经理展示才华、相互学习和借鉴经验搭建了平台。同时集团每年评选前TOP100项目经理,前50名项目经理给金、银、铜奖励,极大提升了项目经理荣誉感、责任感。
  大项目部制最大的特点是彻底解放了生产力,项目责、权、利真正得到了保证,公司收益得到了有效保障。大项目部制是建筑施工企业彻底消灭亏损项目非常有效的管理制度。大项目部制绝对不是以包代管,而是充分体现项目作为履约主体应有的管理权及应承担的责任,项目管理人员真正能够体会到在项目当家作主的感觉。公司提供服务平台的同时,对项目团队履约行为按大项目部制管理要求进行监督。
  推行大项目部制是集团公司做出的重要战略部署,作为项目经理必须坚定不移地贯彻执行。我的项目团队也有了初步规划:一是要树立策划意识,全程策划,学会反思,谋定思动,先胜而后求战,使自己处于不败的地位;二是建立健全实现履约、盈利、创优、顾客持续满意度提高、安全生产、技术管理等责任目标的措施体系,为实现目标提供重要保证;三是如果承担了若干工程,要对每个项目的市场营销、工程实施、工程结算和资金回收等进行全方位的预控。四是制定严格的考核评价体系,用制度维护底线管理的权威性和严肃性。

四个注重”是做好大项目的关键       受访者 总承包公司北京第二项目部项目经理 李贺

    作为一名大项目经理,我认为抓好“四个注重”是做好大项目工作的关键。第一要注重公司领导,针对大项目部制建设,公司制定了相关的管理体系和日常管理报表,作为新成立的大项目部,贯彻落实公司总部的各项管理制度,完成公司总部的管理报表,实现公司与大项目部的完美对接。第二要注重人才培养。首先是要通过实践培养业务过硬的基础人才,这样,在项目部有了新项目的时候我们可以迅速抽调出一套管理班子开展工作。同时还要注重一专多能人才的培养,因为随着项目部工作范围的增加和公司业务发展的深入,大家很有可能接触到新的工作内容。比如,如果遇到了DB或EPC项目,我们也能迅速抽调管理人员应对。第三要注重制度建设,要在不违背公司制度的前提下,制定适合项目部自身特点的制度和管理程序,提高项目部的执行效率和执行效果,从而提高项目部的履约能力和盈利能力。第四要注重性格培养或者说是文化培养。如果说制度是让员工被动的遵守,那文化或团队的性格是让员工主动地践行。怎样将能力、制度、团队性格相融合,在工作实践中把集团公司“诚信、发展、盈利”的企业文化落地,这是我们今后需要解决的问题。

推行大项目部制必须实现自我超越     受访者 总承包公司山东大项目经理 雷传勇

       听了两天的会议报告,我感觉大项目制的推进势在必行,刻不容缓。作为山东大项目部的项目经理,要想在市场盈利方面取得突破,就必须实现自我超越,摆脱以前的旧思想、旧观念、旧体制,只有实现“鹰的重生”才能实现既定目标,稳步向前发展。作为山东大项目部经理,我对山东大项目部建设有如下设想和规划:一是完善大项目组织机构及人员岗位职责,这是项目发展的基础;二是根据自身情况,制订、完善适合自身发展的大项目管理办法,将成本管控、材料量的控制具体落实到每个责任人身上,并签订目标责任状,在项目商务部设置专门审计、复核的岗位,以达到对材料量的有效控制,在质量、安全、工期方面,坚决执行股份公司《项目管理手册》,做好过程控制和目标管理,争取在新承接的项目中,创当地的观摩工地和样板工地,为今后承接项目,对接市场打下坚实的基础;三是找准自己的定位,实现市场的突破,下一步我们要深刻研究山东市场,分析当地市场状况,向当地优秀企业对标学习,找到自己的差距,在市场方面建立“胜者王,败者寇”的思想,今年,必须实现自我突破,坚定信心,完成公司领导交给的市场任务;四是为后备人才培养、创造良好的氛围和环境,针对不同的员工,我们制定不同的规划和目标,大项目部坚定不移把培养后备人才作为大项目部重要任务来抓,努力裂变出新的大项目部为公司培养更多的人才。

在大项目部中灵活合理调配人才      受访者 总承包公司北京第三项目部项目经理 居朝林

        从集团层面看,大项目部解决了集团项目经理不足的状况,人力资源得到了优化,项目履约能力得到了提升,项目产值也随之提高。从我们项目层面看,大项目部制最直接的是解决了项目之间人、机、料的调配问题。以我目前管理的两个项目为例,一个是鄂尔多斯林江大厦工程,另一个是北京中日友好医院改扩建工程。这是两个完全不同类型的工程,业主对项目的要求也不同。两个项目在运营的过程中,项目管理人员实现了灵活调配。同时,项目人员在两个不同类别的工程的不同施工阶段,实现了在交流中共同提升。今年我们引进了20名实习生,他们可以在这两个不同的项目得到锻炼,快速成长,为“我”所用。林江大厦项目地处鄂尔多斯,工作环境十分艰苦,而北京的中日友好医院工程可以作为一个“接收基地”,帮助确实有困难的员工解决工作地点问题。除此之外,项目物资也更好地实现了循环利用,大大降低了项目成本,而更重要的一点是,在大项目部制实施过程中,项目人员也承担了市场职能,要去直接对接市场,这对于公司、乃至整个集团的良性发展具有深远意义。
  为了将项目继续做大做强,我们下一步首要的任务就是团队的维护和人员的优化。其次要把大项目部制继续往深入推进,让项目人员改变过去单一的履约职能,全面担负起对接市场与履约的责任,让集团的大项目部实现良性发展。

大项目部制让我有了紧迫感     受访者 安装公司沈阳华晨宝马项目经理 卢皓

         参加这次项目管理论坛,对总公司和集团公司的项目管理政策及要求有了更全面的了解,会议第二天去项目现场的参观学习和与兄弟公司的交流,给我的触动还是挺大的。
  我认为大项目部制的实施将带来多方面的有益变化。首先是项目管理的方向性更加明确,有利于员工统一思想,形成合力,客观上提高了项目整体的执行力和履约能力;其次是资源的整合和优化配置,缓解日益突出的规模扩张与资源限制之间的矛盾;第三是对于年轻人的激励作用,便于营造人才成长的氛围;最后,大项目部制对开拓市场和维护业主关系的稳定也必将起到积极的影响。
  在今后一段时期的工作中,我将结合公司总部的政策调整,重点做好两个方面的工作:一是项目管理团队建设,管理团队的素质和运作直接关系着项目的盈利能力,决定着项目走向,做好这项工作就要求将人才梯队建设放到更加重要的位置,着力培养专业人才和复合型人才,科学选人用人,打造精英团队;二是开拓市场和二次营销工作,扩大规模,争取在东北地区现有几个项目基础上持续发展,不断产生新的项目,逐步完善和推进大项目部建设。
  通过这次论坛,我感觉到了一种紧迫感,我们确实还有很多需要提高的地方,要做得更好一些。

大项目部制必定会带来利润爆发性增长    受访者 华江公司合肥鑫晟项目经理 顾亚军

        大项目部制是一种对大家主观能动性、积极性的一种解放。大项目部在华江公司被称为“项目责任担当体”,强调项目部责、权、利的高度统一。大项目部制度在集团推行后,权力下放项目,提高了项目员工的责任意识和市场意识,避免了领导救火,项目推诿的现象。我所在项目员工的精神面貌发生了深刻的变化,大家有了更足的精神头,真正地把项目当成了自己的家。
  罗总一直在强调企业的核心竞争力,大项目部制就是提高企业核心竞争力的重要手段,是符合“法人管项目”原则的一种先进的管理模式。大项目部制以良好的履约为手段,提升项目的盈利能力,不仅为企业带来可观的效益,还增加了员工收入;另一方面,培养团队也是大项目部制的重要内容,大项目部制可以提升项目管理团队的履约能力和盈利能力,提高项目管理的标准化和规范化。无论从管理学理论还是从实践证明来看,大项目部制都是科学的、正确的,推行大项目部制一定可以为集团利润带来“爆发性增长”,建议集团能继续加大力度推行大项目部制,并尽快建立与之配套的制度和规则。在接下来的工作中,我会根据集团和公司已有的制度,利用好现有的平台,领导项目部制定适合项目实际的大项目部制实施细则,有意识地培养人才,建设团队文化,用统一的价值观来团结项目团队,形成合力,保证大项目部在项目的顺利实施。

大项目部制实现了企业与个人共赢    受访者 上海中益公司第二大项目部经理 井双全

        在我看来,推行大项目部制这一举措在实现公司发展与个人价值方面,迈出了一大步。指引一线员工明确方向、上下一心,给予他们充分展示自我的平台,鼓励良性竞争,促进其成长成才,实现企业和个人的共赢。从某种意义上来说,“大项目部制”借鉴了私企的优势,规避了国企固有的一些缺陷。
  大项目部制提出以来,我们也一直在结合实际摸索一套切实可行的项目管理方案。建立新的履约模式,抓好降本增效和团队建设,拓宽业务市场,寻求市场营销的制高点,我们坚信只有在实践中精益求精、不断完善才能一步步建立起更为成熟的项目管理体系。我初步打算从以下几个方面入手:一是人才队伍建设,主要是培养人才和善用人才两个方面,在公司规章制度范围内,充分给予他们展示能力的空间,使真正的人才脱颖而出,从而打造出一支项目管理精英队伍;二是节约成本,在大项目部制下,可以通过加强监督与支持力度、充分利用人脉资源、择优挑选材料合作供应商等等多种途径实现;三是着力于二次营销的开展,最大限度地保留老客户,降低营销成本;四是拓宽业务、开拓市场,在能力范围内尝试承接一些房建以外的其他工程。

人本管理、机制管理、文化管理打造大项目团队    受访者 华北公司辽宁科技园项目经理 褚崇英

        当前,大项目部制是项目管理的一个趋势,也是集团公司今后的一个大方向。想要实现“盈利”,以大项目部班子为核心的团队建设是关键因素。
  人本管理,即以人为本进行管理。我们实施人本管理的前提就是要“选对人”。这样“对的人”首先要对这个行业,这个工作内容感兴趣。只要想干工作的人、想把工作干好的人,我们总能根据性格特征给他安排合适的部门、岗位,做到人尽其用、扬长避短。我的项目团队培养实施阶梯式管理,让每个层级的员工在技术、工程、商务部门轮岗锻炼,当有新的项目接替运转时,给予他们相应的提升,帮助员工们实现他们的人生价值并适时予以肯定。
  机制管理,就是制定一些规矩去管理。对分包的管理已成为项目管理的关键要素之一。但是,一味的强制管理分包也是不行的,管理过程中一定要软硬兼施、软中带硬。无论是对甲指分包,还是通过招投标来的分包,都要“十个指头一边齐”。此外,项目管理人员对工作要有安排、有复查,将管理的流程作完整,保证规矩的执行力度。
  文化管理,就是一个项目精气神的打造。我们的项目班子都有一个共同的宗旨,那就是“我为人人”,而不求“人人为我”的结果。这就需要我们首先要以身作则,做出表率,从而在项目部形成乐于奉献、团结一心的文化氛围。此外,我们还十分推崇“阳光下的利润”,坚决反对对分包“吃拿卡要”的不良行为。

大项目部制对项目团队提出了更高要求     受访者 华南公司南海峰景湾项目经理 闫国丰

        项目管理发展到今天,大项目部制已经到了势必要推行的阶段。集团要重返“中国建筑”第一方阵,要求我们必须在保证合同额的同时降低成本。而大项目部制有效地整合了人力和物力资源,大幅度提高了人均产值,让大项目部和大项目部每个人的“活儿”都变饱满,是实现“盈利”的重要前提。
  华南公司全面实施大项目部制优势明显。华南公司所处的“珠三角”地区,大业主很多,开拓大市场、承接大工程的可能性高;各建筑公司投入“珠三角”市场竞争早,因此,各项市场信息反馈速度快;华南公司成立的3-5年内,公司内部管理体系逐步完善,尤其是在成本管理方面优势突出。同时,大项目部制也对公司提出了进一步的要求,首先就是要甄别业主,不能为了完成合同额盲目地承接项目,目前华南公司控制得比较好;其次是在选人、用人方面,大项目部经理的选择尤为重要,直接决定了他所带领的项目团队能否高效履约并实现盈利,而大项目部制实施过程中,对社会资源的把握和对分包的有效管理也对项目部中高层管理人员提出了较高的要求;大项目周期长,这就要求大项目部管理团队对项目的管控能力相当强,尤其是要做精做细成本系统和收益系统,为实现项目“盈利”保驾护航。

让青年员工与新模式共同成长    受访者 东北区域公司大项目经理 张亿凯

         大项目制应以目标责任制为基础,其核心是团队的管理和建设。这要求项目必须在管理上更进一步,进一步提高履约能力,使项目部自身拥有可持续发展的能力和源动力。
  大项目制的实施在给项目带来很大的压力的同时带来更多的是动力。大项目制的实施在激发大家工作积极性方面效果非常明显。大项目制的建设给团队带来更多的机会和锻炼空间。目前,我所管理的两个项目有50多名员工,其中青年学生占到一半,项目执行经理均为80后。我认为,人员的支撑、骨干力量的培养对项目部的建设尤为重要。为了使青年员工成长为大项目建设的核心力量,青年骨干员工在项目上进行岗位轮换,让有能力的员工全面了解项目,更好地把握全局,为今后项目裂变做好全面的人才储备。
  大项目制重在自身的改革与建设,同时更要注重大客户、大业主的培养,将大业主做深,做透。用完美的履约与大客户形成战略上的高度统一。这个前提必须是完美服务、完美履约,而这一切都需要一支强有力的团队,一支不断向上、勇于创新的团队。作为东北区域公司一支年轻的队伍,我带领我的团队在大项目部制不断推进的过程中经受历练,共同成长,进而打造一支具有自主创新的可持续发展团队。

策划是大项目履约的关键    受访者 西南公司成都物联网项目(电子厂房园区)项目经理 刘烨

        我认为,要确保大项目的管理能力跟上市场定位,确保履约品质不下降,项目策划是关键。以我们援建的什邡项目为例,两个工程的优质快速完成,得益于类似的大项目部制模式管理。两个工程相距17公里,一个项目部,一套班子,成员两边兼职,同时管理。为完成好这一政治任务,开工前,我们多次讨论、研究,对项目目标、资源调配、施工组织等进行了精心策划,形成了施工管理的主导思想。细化、科学的策划,给执行层提供了便捷的指导,使他们的管理脉络更清楚,为履约奠定了良好的基础。项目班子成员剩下的工作就是抓经营,审查方案,协调关系,组织资源,把握好方向,监督好过程,确保项目运行的底线。
  大项目部制的实行,对项目经理来说是一个新的课题。多个项目同时运行,存在信息来源分散问题。一个项目经理,今天在这个工地,明天去那个工地,一定会出现工作盲区。为适应新的管理模式,今后我们项目部,一是将进一步完善标准化管理,对施工过程中的各个环节进行规范,形成标准,强化执行力,发挥标准的指导作用。二是为避免管理若干项目可能发生疏忽细节的情况,我们将把精力从执行的繁琐中分离出来,把细节管理的重点放到执行层,给他们指出思路,给出办法。三是充分发挥信息化管理平台的作用,把各个工程运行的状况统一放到平台上,实现资源共享。四是建立健全预警机制,把各种风险消灭在萌芽状态。一旦发生特殊事情,大项目部要有良好的控制能力。

保底线 放大胆 坚定不移推行大项目部制    受访者 江苏分公司海宁高星级酒店项目经理 沈小峰

       作为一名长期在京外施工的年轻项目经理,我为能够有机会参观咱们一局在北京的优秀工程而感到高兴。可以看出,集团在推行大项目部制上下了很大的决心。推行大项目部制可以把最前沿的资源发挥到极致,实行项目负责制可以让项目对工程的进度、安全、成本有更清晰的认识,也可以提高项目人员的主动性和自觉性,从而可以更好地履约。大项目部制改变了以往项目人员流动频繁的缺陷,更有利于项目人才培养和人员稳定。但是,在区域公司实行大项目部制还是有一定难度的,区域公司与集团子公司相比文化基础要弱一些,因此也更加需要集团公司的指导和帮助。集团目前已经明确了目标,江苏分公司也于8月份下发了大项目部制的实施细则,江苏分公司将集中优势资源,依托好的项目,尽快树立起有示范作用的大项目部,带动公司大项目部制的实施。对于基础薄弱的区域公司来说,起步会相对困难一些,但我们必须具备开拓创新的精神,要“保底线,放大胆,坚定不移地推行大项目部制”,即:必须保证项目履约和盈利的底线,在清楚了解自身实力和项目实际的基础上,大胆开拓市场,承受压力,提高能力,以足够的胆识坚定不移地推行大项目部制。

大项目部需要四个关键支撑     受访者 山东分公司济南奥体金融中心工程项目经理 张丙成

         推行大项目部制,是集团及其所属公司、项目部实现跨越式发展的必然选择。但新管理模式的推行,对项目部来说,需要四个关键支撑:一是带头人,也就是项目经理一定要具备很强的能力,其中的履约能力、盈利能力、提升顾客满意度能力、践行诚信理念能力等是考核大项目部制成功与否的要素;二是大项目部要具备旺盛的市场开拓能力,组装资源能力和人才裂变能力,实现持续发展、滚动发展、良性发展;三是要有先进的文化引领和严厉的制度约束,在团队内部,文化理念应该是公认的,体系应该是一脉相承的,价值观应该是一致的,沟通应该是顺畅的,只有这样才能把团队凝聚在一起,诚信文化是我们必须遵循的理念,同时还要不断完善项目管理标准化、信息化制度,用制度保障目标实现,用制度约束激励员工,杜绝过去以包代管、随心所欲、胡作非为的行为;四是相对稳固的核心团队和丰富的支撑资源,裂变只能从相对稳固的团队产生,丰富的资源是实现履约的重要依靠,大项目经理必须做到对业主负责、项目负责、对公司负责、对分包分供方负责、对社会负责,实现共赢局面,才能吸引来好的资源。
  对项目经理来说,大项目部制是一个良好的平台,必将更充分激活他们的潜能,使他们最大限度的创造价值,展现自己的能力。过去我最大的不足,就是认为自己势单力薄,没有信心触动几十个亿的大项目,这次论坛让我树立了信心,有勇气追随和适应大项目部制。今后的任务就是尽快积累人才、人脉、资源等实力,不折不扣地实践好大项目部制管理。

将大项目部制运用到国际工程管理中     受访者 国际事业部天津西门子项目经理 孙传程

         能够进入集团TOP100大项目部,我很荣幸。这次工作会,学习到了集团优秀项目的先进管理方法,开拓了我的视野。与此同时,我也在思考自己管理的项目下一步将如何做,特别是此次会议强调的项目报表系统,如何能做到及时反映项目成本、利润和工程进展情况,这是我们项目今后要做的课题。
  我理解的大项目部制就是责任的再落实与再划分,它将全员营销落实到了最前端。项目是建筑企业盈利的根本支撑,而大项目部制能够充分调动项目的积极性,提高项目的履约能力。如果我们每个项目的履约都能让业主满意,那么大项目部制就完成了全员营销到全员履约的过程,这样集团的信誉度就得到了提升,利润水平自然也就得到提高。
  从我自身来说,作为苏州西门子和天津西门子两个项目的项目经理,主要的任务就是如何带领我的团队圆满完成履约,在让业主满意的同时,保证项目盈利。西门子项目为电子厂房工程,我们的项目班组在履约过程中,积累了丰富的工业厂房施工经验,形成了一条完善的管理体系,具备了很好的履约能力,通过大项目部制,我们将会把这些经验与思路传承到下一个工业厂房项目,继续将这一类工程做精、做专。同时,我们国际工程事业部也在思考,如何将大项目部制这种模式运用到国际工程中,将国内外资大项目的管理经验,运用到国外工程中,将国外好的管理理念和经验带回国内,实现“走出去、带进来”。我们也希望集团也能在国际项目上推行这个大项目部制模式,建立起规范化的指导平台。

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